Entrevista newsletter DCH 

María Aguirre – Directora Talento y Cultura BBVA España

Madrid, diciembre de 2017 

¿Cuál es tu diagnóstico de la transformación digital en BBVA y cómo se plantea éste ante un público tan exigente como lo es el cliente de la banca? ¿y ante un mercado tan competitivo?

La transformación digital es un pilar fundamental de la estrategia de BBVA, en el que venimos trabajando desde hace más de diez años y que nos ha permitido ser punteros en muchos aspectos como, por ejemplo, los servicios móviles y la interacción entre distintos canales. En cualquier caso, y si bien el Massachusetts Institute of Technology (MIT) publicó el pasado mes de marzo un estudio ad hoc en el que señalaba a la entidad como ejemplo de transformación digital de un gran banco, en BBVA no nos gusta caer en la autocomplacencia y estamos convencidos de que todavía nos queda mucho, muchísimo, camino por recorrer y muchas cosas por mejorar.

La clave de todo este proceso, independientemente del sector o tipología de consumidor, está en hacer las cosas desde la perspectiva del cliente; ponerle en el centro de todo lo que haces. Los productos y servicios deben buscar su comodidad y en este terreno el móvil es clave; debe permitir realizar cualquier gestión, desde pedir cita con el gestor comercial a contratar cualquier producto o servicio, firmando su correspondiente documentación también a través de este dispositivo. Si nos centramos en el sector financiero, no cabe duda de que avanzamos hacia un mundo en el que el punto de contacto será mayoritariamente digital, pero las oficinas físicas no desaparecerán, aunque tendrán un rol completamente distinto ya que estarán destinadas a comercializar productos muy complejos o de alto valor añadido para el cliente.

¿Cómo se plantea la gestión del talento desde los recursos humanos y la comunicación? 

La transformación digital implica trabajar duramente en muchos frentes y en multitud de proyectos relevantes, buscando siempre articular una organización que impulse el cambio y la innovación no como fines en sí mismos sino como medios para proporcionar una mejor experiencia al cliente.

Pero este proceso no es una carrera con una meta fija, al menos en tanto prosiga el cambio tecnológico a un ritmo acelerado, y con este los cambios sociales. Por eso, la clave para no perder el rumbo en todo este proceso es modificar las actitudes de las personas hacia el cambio; no solo que lo acepten, sino que lo abracen y promuevan. Y eso exige un liderazgo fuerte y cohesionado en la organización, un liderazgo que predique el cambio y lo estimule con el ejemplo, que reconozca a los agentes del cambio y promueva activamente la eliminación de las prácticas y las estructuras que lo obstaculicen.

Por otra parte, en Talento y Cultura, que es como se llama a la función de recursos humanos en BBVA, estamos trabajando para agilizar y hacer más eficientes los procesos internos relacionados con la gestión de personas. La digitalización nos está ayudando enormemente en este sentido, de la misma manera que también lo hace a la hora de facilitar el desarrollo profesional de nuestros equipos. Ahora bien, tenemos que seguir avanzando para conseguir que la persona se sienta la verdadera protagonista de su carrera profesional, de su desarrollo y de su formación continua. Estamos pasando de un modelo en que los empleados esperaban recibir directrices de la organización para poder moverse o formarse a un nuevo planteamiento que pone en manos de todos los profesionales de BBVA los recursos y herramientas necesarios para que puedan diseñar su propia carrera profesional y su formación de forma personalizada.

Se trata de un modelo que no está basado en procesos sino en plataformas abiertas, en las que puedes explorar tus oportunidades de crecimiento y desarrollo profesional en diferentes áreas y geografías. Y lo mismo en el ámbito de formación: estamos creando herramientas para que cada persona pueda acceder a una oferta amplia y diversa de contenidos, desde cursos presenciales ligados a su rol actual en el banco a vídeos de diez minutos sobre áreas que le puedan interesar, aunque no tengan mucho que ver con su función actual.

Queremos poner al alcance de las personas que trabajan en BBVA los medios necesarios para que tengan una visión que vaya más allá del área en la que trabajan y que puedan satisfacer sus inquietudes profesionales y personales en cualquier campo que sea de su interés.

¿Están las organizaciones preparadas para incorporar talento joven? ¿Qué esperan de él y qué están dispuestas a ofrecerle?

Desde mi punto de vista, el escenario laboral ha cambiado radicalmente. Si hace cuarenta años trabajar en una gran empresa era una oportunidad profesional muy apetecible para cualquier joven recién graduado, en la actualidad tienen otras preferencias. Además, la competencia por el talento ya no se limita a tu sector, ni siquiera a tu país o zona geográfica… Antes competíamos con otras entidades financieras, la mayoría parecidas. Paulatinamente, la competencia se fue ampliando a escala internacional y la persona que queríamos contratar tenía también la posibilidad de irse a trabajar a Londres o Nueva York… y, desde hace no mucho tiempo, competimos por ese mismo talento con una startup o una firma tecnológica e incluso, en el caso de los más jóvenes, con una ONG.

En cualquier caso, creo que las organizaciones sí estamos preparadas para incorporar talento joven, personas con capacidad innovadora, proactivas y polivalentes, que se adapten fácilmente a los cambios y con orientación al cliente. Además, esperamos que sean curiosos, que no den nada por sentado, que quieran investigar nuevas formas y caminos para llegar a distintas soluciones que hagan la vida más sencilla a nuestros clientes.

Para atraer este talento tenemos que ser capaces de despertar su interés y para eso es importante tener un proyecto atractivo como empresa, un proyecto que tenga impacto en la sociedad. Además, los jóvenes no sólo quieren saber a qué se van a dedicar y cuál es su rol, sino también el entorno y la dinámica de la organización en la que van a trabajar. Y le dan mucha importancia al modelo de gestión de personas, a las oportunidades de desarrollo profesional y a la movilidad interna.

Pero, en mi opinión, el mayor desafío y también la mayor oportunidad que tenemos no es tanto cómo incorporamos talento nuevo sino cómo lo integramos y hacemos efectiva su colaboración con el talento que ya tenemos en las organizaciones desempeñando tareas que siguen siendo críticas para nuestra actividad.

¿Cuáles crees que son, a tu juicio, las claves en materia de gestión de personas para mantener la cultura de innovación en una empresa con apenas 20 años de historia?

Tal vez sea más complicado inculcar y mantener una cultura de innovación en una empresa con más de ciento cincuenta años de historia; al fin y al cabo, la que apenas tiene 20 ha ido creciendo y evolucionado al mismo ritmo que lo han hecho las pautas de consumo de sus clientes y no arrastra tanta inercia en sus procesos y formas de trabajo como la primera.

En cualquier caso, todas las empresas, sin excepción, se están viendo plenamente afectadas por la necesidad de promover y favorecer al máximo la innovación en su seno, por cuanto que las oportunidades de crecimiento que se dibujan en el horizonte tendrán un perfil distinto al del pasado. Ahora bien, la innovación y el intraemprendimiento son opciones de la persona, responden a estilos personales y capacidades que se tienen en distintos grados, y no todo el mundo desea de convertirse en intraemprendedor o potenciar su creatividad e innovación.

Cuando existen personas que sí pueden y desean hacerlo, estas capacidades deben ser canalizadas, moduladas y dirigidas activamente para que se materialicen en resultados positivos. Para eso, entre otros, es fundamental contar con estructuras organizativas sencillas, que fomenten el trabajo colaborativo, e identificar personas con este espíritu emprendedor, dándoles el margen oportuno para que expongan y desarrollen sus ideas, para que las lleven a la práctica.

Ahora bien, no debemos olvidar que la promoción de la innovación dentro de las organizaciones tiene que responder a una reflexión estratégica bien ordenada, a una operativa orquestada, teniendo claro, además, que las ideas y las soluciones pueden venir de cualquier sitio, persona o lugar. Por eso, no hay que rechazar la posibilidad de incorporar emprendedores y equipos externos, e integrarlos para que contagien y muestren nuevas “formas de hacer” a las personas de la organización.

Así mismo, es clave trabajar el liderazgo, dado que todos aquellos que ocupan posiciones relevantes deben tener claro que su función es facilitar los medios necesarios a sus equipos para que puedan alcanzar sus metas y desarrollarse profesionalmente.

Por último, hablaría de la necesidad de promover una cultura de prueba y error, de riesgos calculados, donde el fallo de una iniciativa no se perciba como un fracaso de los que lo han intentado sino como un acontecimiento excepcional de aprendizaje, en el que la empresa y los intraemprendedores extraigan conclusiones para nuevos intentos. El no-éxito tiene siempre consecuencias que deben ser asumibles por ambas partes, pero consecuencia no significa penalización.

¿Cuál es el modelo de liderazgo con el que trabajan en BBVA? 

Para nosotros el buen líder es aquél que es una referencia y predica claramente con el ejemplo los principios y valores de nuestra cultura corporativa, que se resumen en tres: el cliente es lo primero, pensamos en grande y somos un solo equipo.

En tal sentido, prestamos mucha atención a la coherencia y consistencia entre los comportamientos de todos aquellos que lideran equipos de trabajo en BBVA y los principios que anteriormente indicaba. Si queremos que el propósito que nos guía como organización sea una realidad, precisamos que las personas que asumen puestos de dirección no solo tengan las aptitudes necesarias sino que tengan las actitudes precisas para generar ilusión entre sus colaboradores.

Por otra parte, en un entorno de digitalización, donde la velocidad de cambio es cada vez mayor, los profesionales tienen que ser capaces de adaptarse y, para ello, necesitan una enorme capacidad de aprendizaje y de autogestión. Si las empresas más tradicionales estaban acostumbradas a una gestión vertical y jerarquizada, hoy estamos en un mundo donde la rapidez y la eficiencia son críticas; un entorno que demanda estructuras de liderazgo más colaborativas; es clave, por tanto, que el líder entienda bien cómo se gestionan hoy en día los procesos de innovación colectivos y los promueva en su ámbito de influencia.

En definitiva, diría que en BBVA nuestro modelo se orienta a identificar y promover un perfil de liderazgo que hace realidad nuestra cultura corporativa, personas capaces de inspirar y promover el cambio, de generar entornos donde sus colaboradores estén capacitados para tomar decisiones, contribuir a la estrategia de la empresa y dar lo mejor de sí mismos.

¿Puede desarrollar algo más el modelo Agile en el área de Banca Digital?

Hace ya algo más de tres años apostamos por implantar esta metodología en BBVA. Agile se centra en entregas rápidas y continuas, que giran permanentemente en torno al trabajo conjunto de equipos de diseño, tecnología y negocio. Esta forma de operar permite que toda la organización tenga una sola agenda de transformación y no tres diferentes, que suele ser lo habitual: negocio tiene la suya y lo mismo ocurre con diseño y con tecnología. De esta manera, todas las áreas están perfectamente alineadas en la construcción de esa agenda única.

Esta forma de pensar permite la creación de equipos multidisciplinares de trabajo en los que participan expertos en tecnología, negocio y diseño, que se denominan ‘scrums’, cuyo entendimiento es absoluto.

Cada ‘scrum’ realiza sesiones diarias en las que cada miembro explica tres cosas: qué labores ha realizado, qué tiene pendiente y los impedimentos (de haberlos) que no le han permitido avanzar. Las reuniones sirven para que todos los miembros del equipo sepan en qué punto está cada uno y concreten en qué pueden colaborar para que el resto siga avanzando .

Esta metodología que acabo de describir comenzó a utilizarse en el área de Banca Digital y, paulatinamente, se ha ido trasladando, con algunos ajustes, a todas las áreas y departamentos de BBVA, incluso a Recursos Humanos, y ha sido un catalizador fundamental para acelerar el proceso de transformación del grupo de una forma increíble. Al fin y al cabo, tener ideas y proyectos no es difícil, lo realmente complicado es implementarlas y gracias a la extensión de esta forma de pensar y de trabajar estamos reduciendo considerablemente los plazos ejecución en toda la organización.