Un colega mío describió hace poco un temor común de muchos directivos: ser tachados de microgestores. Es alguien que supervisa en exceso a la gente, da instrucciones cuando no son necesarias y es muy exigente sobre cómo y cuándo se hacen las cosas.
Lo que mi colega compartió -respaldado por la investigación realizada por Blanchard®- es que el problema en la plantilla actual no es demasiada supervisión, sino muy poca.
En la encuesta Blanchard®, preguntamos a los encuestados qué tipo de liderazgo querían de su jefe. La mayoría de los encuestados dijeron que querían varias combinaciones de alta dirección y alto apoyo. Cuando hicimos una pregunta de seguimiento sobre qué tipo de liderazgo experimentaban con más frecuencia en el trabajo, dijeron que era justo lo contrario: una combinación de escasa dirección y escaso apoyo.
No es que los directivos no quieran ayudar a su gente; ¡la mayoría sí quiere! Pero el tiempo de los directivos escasea hoy en día. Los directivos que respondieron a una encuesta realizada en 2022 por Blanchard indicaron que sus propias agendas estaban repletas.
- El 70% estaba repartido en demasiados proyectos
- El 66% tenía demasiados objetivos
- El 60% tenía demasiadas prioridades en las que centrarse
- El 59% tenía prioridades poco claras
En Blanchard, creemos que una de las formas de ayudar a los directivos de su organización a ser más eficaces es enseñarles a ser más eficientes con su tiempo. El modelo SLII® de Blanchard muestra cómo las personas progresan a través de cuatro etapas predecibles de desarrollo cuando se enfrentan a un objetivo laboral. Los directivos eficaces adaptan la cantidad de dirección y apoyo que dan a los miembros de su equipo en cada objetivo específico, en función de sus necesidades.
El nivel de desarrollo 1 es el de principiante con entusiasmo.
Este jefe directo está ansioso por empezar una nueva tarea, pero no ha demostrado ninguna competencia. Necesita instrucciones específicas de su superior: detalles sobre cómo realizar la tarea y cómo debe ser un buen trabajo. Aquí no hay peligro de microgestión. Por desgracia, en este caso es más frecuente el estilo de liderazgo opuesto: Un directivo asigna una tarea y confunde el entusiasmo de la persona con su competencia. Cuando la complejidad de la nueva tarea se hace evidente para el miembro del equipo, el directivo no está presente para darle instrucciones sobre qué, cuándo o cómo realizar la tarea. En su lugar, se deja solo al alumno para que resuelva la tarea por sí mismo. ¿Cuál es el resultado? Mucho ensayo y error y tiempo perdido.
El Nivel de Desarrollo 2 es el de Aprendiz Desilusionado.
Incluso en las mejores circunstancias, tarde o temprano una persona que ha asumido una nueva tarea u objetivo se da cuenta de lo poco que sabe sobre cómo llevarla a cabo con éxito. En esta fase, el alumno se esfuerza y no obtiene resultados. Necesita un jefe que pueda proporcionarle un alto nivel de dirección y apoyo, y apreciará cualquier ayuda que pueda recibir. Una vez más, no hay que preocuparse por la microgestión: el miembro del equipo necesita un plan para completar la tarea. El trabajo del directivo consiste en proporcionar dirección y apoyo para aumentar la competencia, la confianza y el compromiso de la persona con la tarea.
El nivel de desarrollo 3 es el de colaborador capaz, pero prudente.
Esta es la etapa en la que puede comenzar la microgestión. En este nivel, la persona ha desarrollado cierta competencia para la tarea, pero su confianza y compromiso pueden verse afectados de forma regular. La buena noticia es que el integrante del equipo ha demostrado que posee las habilidades necesarias para realizar el trabajo. Lo único que hace falta es que el directivo no se precipite con todo tipo de indicaciones cuando lo que la persona necesita realmente es un poco de confianza y ánimo. Un directivo experto dejará de dar instrucciones y se centrará en proporcionar la cantidad adecuada de apoyo, manteniendo al subordinado directo firmemente a cargo del proceso.
El Nivel de Desarrollo 4 es el de Realizador autosuficiente.
Esta persona ha demostrado plena competencia y confianza en su capacidad para terminar la tarea. No necesita mucha dirección ni apoyo. El triunfador autosuficiente es un verdadero activo para su jefe y debe ser tratado como tal. En esta fase, el papel del directivo es ayudar a la persona a crecer y desarrollarse planteándole nuevos retos e identificando formas de que comparta sus conocimientos con los demás.
Si los directivos no tienen tiempo para supervisar en profundidad, ¿qué es lo que ocurre en realidad? Me gustaría sugerir que se trata de un patrón de mala gestión muy específico, en el que los directivos anuncian objetivos a principios de año y dejan a su gente en paz hasta que las cosas van mal. Entonces vuelven a la carga, señalan dónde se está quedando corta una persona, la presionan para que mejore y se marchan sin saber muy bien cómo ayudarla en el proceso de aprendizaje. La repetición de una alta dirección esporádica y un bajo apoyo a lo largo de la vida de un proyecto es una forma terrible de desarrollar a las personas. Ocurre con demasiada frecuencia y suele dejar un regusto a microgestión.
Si de verdad quiere evitar que le tachen de microgestor, el modelo SLII® de Blanchard le ofrece un proceso probado de tres pasos para proporcionar a las personas la dirección y el apoyo que necesitan, cuando lo necesitan y de una forma que sabrán apreciar.
Esto es lo que debes hacer.
- Establezca objetivos claros. Colabore con su gente para identificar claramente en qué hay que trabajar, cuál es el nivel de prioridad y cómo es un buen trabajo. Añada tantos detalles como sea posible y póngalos por escrito. Consiga un acuerdo claro sobre lo que van a hacer y cuándo van a lograrlo.
- Diagnostique el nivel de desarrollo. Dedique tiempo a identificar el nivel de competencia de un miembro del equipo en cada tarea. ¿Han realizado esta tarea con éxito en el pasado o será su primera vez? Si es la primera vez, tendrá que darle muchas instrucciones. Si ya la han realizado con éxito, usted se encargará sobre todo de proporcionarles apoyo.
- Proporcione un estilo de liderazgo adecuado. Reúnase con su gente regularmente. Reserve tiempo en sus reuniones individuales para revisar los objetivos, comprobar los progresos y proporcionar dirección y apoyo cuando sea necesario. Mantener un compromiso activo con los miembros de su equipo siempre es bienvenido y nunca se percibirá como una microgestión, siempre y cuando ofrezca un estilo que encaje.
Gestionar hoy en día es una tarea esencial, gratificante y desafiante. Como directivo, tiene que ser eficiente con su tiempo para encontrar formas de apoyar a su gente, ayudarles a ellos, a su departamento y a su organización a alcanzar sus objetivos, y hacer su propio trabajo. Establecer objetivos claros, diagnosticar el nivel de desarrollo y proporcionar un estilo de liderazgo adecuado le ayudará.
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En la encuesta Blanchard®, preguntamos a los encuestados qué tipo de liderazgo querían de su jefe. La mayoría de los encuestados dijeron que querían varias combinaciones de alta dirección y alto apoyo. Cuando hicimos una pregunta de seguimiento sobre qué tipo de liderazgo experimentaban con más frecuencia en el trabajo, dijeron que era justo lo contrario: una combinación de escasa dirección y escaso apoyo.
No es que los directivos no quieran ayudar a su gente; ¡la mayoría sí quiere! Pero el tiempo de los directivos escasea hoy en día. Los directivos que respondieron a una encuesta realizada en 2022 por Blanchard indicaron que sus propias agendas estaban repletas.
- El 70% estaba repartido en demasiados proyectos
- El 66% tenía demasiados objetivos
- El 60% tenía demasiadas prioridades en las que centrarse
- El 59% tenía prioridades poco claras
En Blanchard, creemos que una de las formas de ayudar a los directivos de su organización a ser más eficaces es enseñarles a ser más eficientes con su tiempo. El modelo SLII® de Blanchard muestra cómo las personas progresan a través de cuatro etapas predecibles de desarrollo cuando se enfrentan a un objetivo laboral. Los directivos eficaces adaptan la cantidad de dirección y apoyo que dan a los miembros de su equipo en cada objetivo específico, en función de sus necesidades.
El nivel de desarrollo 1 es el de principiante con entusiasmo.
Este jefe directo está ansioso por empezar una nueva tarea, pero no ha demostrado ninguna competencia. Necesita instrucciones específicas de su superior: detalles sobre cómo realizar la tarea y cómo debe ser un buen trabajo. Aquí no hay peligro de microgestión. Por desgracia, en este caso es más frecuente el estilo de liderazgo opuesto: Un directivo asigna una tarea y confunde el entusiasmo de la persona con su competencia. Cuando la complejidad de la nueva tarea se hace evidente para el miembro del equipo, el directivo no está presente para darle instrucciones sobre qué, cuándo o cómo realizar la tarea. En su lugar, se deja solo al alumno para que resuelva la tarea por sí mismo. ¿Cuál es el resultado? Mucho ensayo y error y tiempo perdido.
El Nivel de Desarrollo 2 es el de Aprendiz Desilusionado.
Incluso en las mejores circunstancias, tarde o temprano una persona que ha asumido una nueva tarea u objetivo se da cuenta de lo poco que sabe sobre cómo llevarla a cabo con éxito. En esta fase, el alumno se esfuerza y no obtiene resultados. Necesita un jefe que pueda proporcionarle un alto nivel de dirección y apoyo, y apreciará cualquier ayuda que pueda recibir. Una vez más, no hay que preocuparse por la microgestión: el miembro del equipo necesita un plan para completar la tarea. El trabajo del directivo consiste en proporcionar dirección y apoyo para aumentar la competencia, la confianza y el compromiso de la persona con la tarea.
El nivel de desarrollo 3 es el de colaborador capaz, pero prudente.
Esta es la etapa en la que puede comenzar la microgestión. En este nivel, la persona ha desarrollado cierta competencia para la tarea, pero su confianza y compromiso pueden verse afectados de forma regular. La buena noticia es que el integrante del equipo ha demostrado que posee las habilidades necesarias para realizar el trabajo. Lo único que hace falta es que el directivo no se precipite con todo tipo de indicaciones cuando lo que la persona necesita realmente es un poco de confianza y ánimo. Un directivo experto dejará de dar instrucciones y se centrará en proporcionar la cantidad adecuada de apoyo, manteniendo al subordinado directo firmemente a cargo del proceso.
El Nivel de Desarrollo 4 es el de Realizador autosuficiente.
Esta persona ha demostrado plena competencia y confianza en su capacidad para terminar la tarea. No necesita mucha dirección ni apoyo. El triunfador autosuficiente es un verdadero activo para su jefe y debe ser tratado como tal. En esta fase, el papel del directivo es ayudar a la persona a crecer y desarrollarse planteándole nuevos retos e identificando formas de que comparta sus conocimientos con los demás.
Si los directivos no tienen tiempo para supervisar en profundidad, ¿qué es lo que ocurre en realidad? Me gustaría sugerir que se trata de un patrón de mala gestión muy específico, en el que los directivos anuncian objetivos a principios de año y dejan a su gente en paz hasta que las cosas van mal. Entonces vuelven a la carga, señalan dónde se está quedando corta una persona, la presionan para que mejore y se marchan sin saber muy bien cómo ayudarla en el proceso de aprendizaje. La repetición de una alta dirección esporádica y un bajo apoyo a lo largo de la vida de un proyecto es una forma terrible de desarrollar a las personas. Ocurre con demasiada frecuencia y suele dejar un regusto a microgestión.
Si de verdad quiere evitar que le tachen de microgestor, el modelo SLII® de Blanchard le ofrece un proceso probado de tres pasos para proporcionar a las personas la dirección y el apoyo que necesitan, cuando lo necesitan y de una forma que sabrán apreciar.
Esto es lo que debes hacer.
- Establezca objetivos claros. Colabore con su gente para identificar claramente en qué hay que trabajar, cuál es el nivel de prioridad y cómo es un buen trabajo. Añada tantos detalles como sea posible y póngalos por escrito. Consiga un acuerdo claro sobre lo que van a hacer y cuándo van a lograrlo.
- Diagnostique el nivel de desarrollo. Dedique tiempo a identificar el nivel de competencia de un miembro del equipo en cada tarea. ¿Han realizado esta tarea con éxito en el pasado o será su primera vez? Si es la primera vez, tendrá que darle muchas instrucciones. Si ya la han realizado con éxito, usted se encargará sobre todo de proporcionarles apoyo.
- Proporcione un estilo de liderazgo adecuado. Reúnase con su gente regularmente. Reserve tiempo en sus reuniones individuales para revisar los objetivos, comprobar los progresos y proporcionar dirección y apoyo cuando sea necesario. Mantener un compromiso activo con los miembros de su equipo siempre es bienvenido y nunca se percibirá como una microgestión, siempre y cuando ofrezca un estilo que encaje.
Gestionar hoy en día es una tarea esencial, gratificante y desafiante. Como directivo, tiene que ser eficiente con su tiempo para encontrar formas de apoyar a su gente, ayudarles a ellos, a su departamento y a su organización a alcanzar sus objetivos, y hacer su propio trabajo. Establecer objetivos claros, diagnosticar el nivel de desarrollo y proporcionar un estilo de liderazgo adecuado le ayudará.
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