El riesgo silencioso de no tener sucesores

Autora: Ana Isabel Uzcátegui, Country Manager Ackermann Ecuador

Muchas empresas pasan décadas construyendo negocio, clientes y resultados… pero nunca construyen continuidad.

En las conversaciones de estrategia y talento con nuestros clientes, colegas y amigos me encuentro varias veces con una pregunta que me parece que se repite más de lo que debería: “Mi gerente va a retirarse, ¿qué hago? ¿Quién lo puede reemplazar?”. La cuestión que me deja esto a mí rondando en la cabeza es: ¿Qué pasa cuando el líder se va y nadie está listo? Y ¿por qué nadie está listo?

Como headhunter y consultora en talento veo casos clásicos demasiado comunes:

• Empresas que cuentan con líderes que llevan en el cargo 25-30 años. Gerentes históricos irremplazables, que concentran el conocimiento y las decisiones, centralizan las relaciones… Esos líderes lo han hecho muy bien, de eso no hay duda, pero ¿qué sucede cuando deciden retirarse? No existe perfil definido, nadie sabe qué competencias buscar, el mercado ya no ofrece perfiles idénticos al que tenían, la empresa entra en incertidumbre y, peor aún, inicia búsquedas de ese clon en el mercado, pero queriendo innovación y cambio. Y es muy difícil cambiar si buscamos lo mismo; para innovar debemos, lo primero de todo, innovar desde el perfil y la estrategia de búsqueda.
• Compañías que no han cuidado el desarrollo de las personas que vienen contribuyendo a los resultados en la segunda o tercera línea de liderazgo. Este tipo de empresas solo empiezan a reaccionar cuando el líder ha tomado ya la decisión de irse y es entonces cuando han de enfrentarse a un vacío donde no tienen claridad del siguiente paso.
• Empresas adquiridas o fusionadas que descubren que no tienen pipeline de liderazgo, dependen excesivamente de ciertas personas y no hay continuidad cultural. Ahí se revela algo crítico: la empresa nunca preparó líderes para escenarios de cambio.
• Adicional, sobre todo en Latinoamérica, es el caso de empresas familiares donde se presenta el caso de sucesión con errores frecuentes como: asumir que los hijos quieren continuar, nunca prepararlos, no validar capacidades, confundir vínculo familiar con liderazgo. La sucesión familiar no puede basarse solo en apellido; necesita preparación, motivación y visión.

¿Un plan a futuro?

Las organizaciones tienen plan estratégico, planes comerciales, planes financieros, etc. pero muy pocas tienen un plan de continuidad humana. Quizá piensan que no es necesario, pero el riesgo es más impactante del que habrían pensado.

Grandes riesgos como crisis operativas, pérdida de cultura, dificultad para contratar, fuga de talento, conflictos familiares, caídas de productividad o, incluso, fracaso en procesos de venta o adquisición, entre otros, se pueden evitar si la sucesión se ve como parte de la estrategia de negocio.

Porque sí, la clave en este tema tan importante es pensar que la sucesión no es un plan a futuro, es una estrategia para hoy; no podemos dilatarlo ya que el costo para el negocio puede ser muy alto.

Muchos líderes piensan además que cuando llegue el momento ya se decidirá qué hacer o que de seguro la siguiente generación lo resuelve o se hace cargo, pero éstas no son soluciones reales a la problemática. El liderazgo no se hereda de manera automática solo por haber estado en una segunda línea o una segunda generación. Reemplazar perfiles históricos es cada vez más difícil en un contexto de cambio permanente, por eso es necesario prepararse a tiempo.

Barreras en el liderazgo

Las barreras que se dan en el liderazgo para no avanzar con un proceso de sucesión estratégica son muchas veces: un líder con miedo a perder el poder si habla del tema; la urgencia operativa del día a día que ahoga; pensar que la sucesión no es de importancia o, al menos, no es de urgencia; creer que hablar de sucesión es hablar de salida; o el exceso de dependencia en personas clave.

Pero, como ya he comentado, abrir la conversación de sucesión es hablar de continuidad del negocio, por lo que, como líderes, les invito a perder el miedo y hablar de sucesión antes de necesitarla.

Cómo prepararla

La sucesión no debe comenzar cuando alguien anuncia su retiro; idealmente deberíamos pensarlo con 3-5 años de anticipación o, incluso, debería formar parte natural de la estrategia. Es una prevención no una acción de reacción.

Y el primer paso es identificar posiciones críticas; no solo de gerencia general. Debemos preguntarnos: ¿Qué roles concentran conocimiento? ¿Quiénes serían difíciles de reemplazar? ¿Qué pasaría si mañana esa persona no estuviera? Si el impacto de estas respuestas golpea al negocio de manera importante, entonces son posiciones críticas.

Me permito dar una recomendación importante: evaluar potencial interno a tiempo. Muchas empresas tienen talento interno… pero nunca lo desarrollan.  Estrategias como identificar altos potenciales, medir liderazgo, evaluar readiness, construir planes de desarrollo son claves para desarrollar el talento.

Como líderes tenemos la responsabilidad de crear segundas líneas reales y no solo nombrar “subgerentes”. Es importante que empecemos a generar planes para los sucesores que incluyan: exposición estratégica, participación en decisiones, liderazgo de proyectos, mentoring. Muchas veces en entrevistas de selección podemos ver que ante la pregunta “¿qué pasaría si dejas tu cargo?, muchos candidatos, lideres de empresas, no saben qué responder, lo que evidencia una falta de autoconciencia para comprender que es su responsabilidad tener identificado a quién los sucederá en el cargo.

Otra clave relevante es saber separar sucesión de favoritismo, especialmente en empresas familiares. El sucesor debe: querer el rol, tener competencias, prepararse y ganar legitimidad. Y también ha de tener la motivación. Muchas veces se asume que la segunda o tercera generación quiere hacerse cargo del liderazgo del negocio y cada vez más seguido vemos que no es el caso. No solamente para empresas familiares, para cualquier revisión de sucesores, es clave profundizar en la motivación porque no sirve solamente tener las competencias, el talento y la preparación; lo más importante es querer.

Por último, dentro de un buen plan de sucesión ayuda mucho combinar talento interno y mirada de mercado. Las empresas deben conocer qué exige hoy el mercado para roles de liderazgo y compararlo con sus capacidades internas. Los mapeos en mercado nos ayudan a entender si el talento que tenemos estará listo para el rol, las brechas de desarrollo y en casos de crisis podemos tener lista la visión de mercado para reaccionar si el talento interno no está listo hoy para asumir el rol.

Y en todo caso, la recomendación más importante que puedo hacer es convertir la sucesión en parte de la cultura; no es un evento aislado, es un proceso que debe estar permanentemente funcionando en las organizaciones. Aquellas de verdad exitosas promueven la movilidad, documentan conocimiento y preparan continuidad.

El verdadero legado de un líder no es volverse indispensable sino construir una organización capaz de continuar sin él…

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