Cualquier organización puede comenzar a mejorar el compromiso de los empleados implementando una estrategia simple y práctica. Esta técnica aumentará inmediatamente la frecuencia y la calidad de las conversaciones que tienen lugar entre los gerentes y los subordinados directos, una relación que es fundamental para la pasión por el trabajo de los empleados.
La mejor manera de reducir la rotación y aumentar el compromiso es asegurarse de que los gerentes reserven tiempo una o dos veces al mes para reuniones individuales dirigidas por los empleados. En estas reuniones, el gerente establece la hora pero el empleado establece la agenda.
Su papel como gerente es simplemente presentarse y hacer preguntas como “¿Cómo te va?” o “¿Qué tienes en mente?” Luego—esto es importante— lucha contra el impulso de hablar . En su lugar, simplemente escuche . ¡Eso es todo! (Para obtener más información sobre cómo escuchar, consulte la publicación del blog 3 recordatorios sobre cómo “solo escuchar” es a veces el mejor enfoque de Joanne Maynard).
Un estudio de caso de una industria de alta rotación
En The Ken Blanchard Companies, sabemos que escuchar a su gente puede marcar una diferencia fundamental. Una vez nos llamaron para ayudar a una cadena de comida rápida en el sur de California con un problema frecuente en la industria de servicio rápido: alta rotación.
La tasa de rotación de esta cadena de restaurantes rondaba el 100 por ciento, con una excepción evidente. Se encontró que la tarifa en una ubicación era significativamente más baja que la de todas las demás tiendas .
Hablando con el gerente de la tienda excepcional, supimos que administraba su tienda exactamente de la misma manera que todos los demás gerentes excepto por una cosa: este gerente se reunía con cada uno de sus empleados durante unos minutos cada semana para ver cómo estaban haciendo . Animó a cada trabajador a hablar sobre cómo estaban las cosas en la tienda, qué estaba pasando en casa o cómo les estaba yendo en la escuela, lo que sea que estuviera en su mente en ese momento. Excepto por estas reuniones informales, todos los procedimientos en este lugar eran idénticos a los de otras tiendas de la cadena.
Cuando se le preguntó por qué llevó a cabo estas reuniones uno a uno, el gerente dijo: “Me imagino que si mis trabajadores saben que realmente me preocupo por ellos como individuos, será menos probable que vayan por la calle en busca de un nuevo trabajo solo porque podría pagar un poco más”.
Esto realmente intrigó a la Dra. Margie Blanchard, cofundadora de nuestra empresa. Se preguntó si las reuniones individuales semanales realmente podrían marcar una gran diferencia.
Para averiguarlo, realizó una prueba con 20 gerentes de Blanchard. Pidió a cada gerente que se reuniera con cada uno de sus subordinados directos durante 20 a 30 minutos al menos cada dos semanas. Precisó que el reporte directo establece la agenda y decide de qué hablar durante su tiempo con el gerente.
Al final de los seis meses, Margie entrevistó por separado a tres grupos diferentes: los gerentes que habían organizado las reuniones; los jefes de departamento que se habían asegurado de que todos los gerentes participaran; y los informes directos que habían guiado las discusiones, para obtener sus comentarios sobre el proceso.
Varios gerentes le dijeron a Margie que al principio estaban decepcionados con sus habilidades como gerente. Cuando sus empleados tenían preguntas o pedían instrucciones, se sentían ineficaces cuando no podían solucionar un problema de inmediato. Uno de los gerentes dijo: “No sé lo que estaba haciendo antes, pero no creo que lo estuviera administrando muy bien. Creo que ahora soy un mejor entrenador porque conozco a la gente de mi equipo a un nivel más personal”.
Luego, Margie preguntó a los jefes de departamento si habían notado algún cambio en la relación entre los gerentes y los subordinados directos. Todos dijeron que sí : había habido una notable diferencia positiva en el nivel de comunicación que se estaba produciendo. Hubo un mejor ambiente general.
Finalmente, Margie habló con los informes directos. Este grupo tuvo los comentarios más elocuentes, resumidos por una persona: “Ha sido bueno. Mi gerente no siempre sabe las respuestas, pero aun así agradezco que se tome el tiempo para preguntar qué está pasando en mi mundo. Ha sido una experiencia muy positiva y ha ayudado a nuestra relación laboral.”
Dedicamos tiempo a lo que nos importa
No es necesario que tenga todas las respuestas para crear una conexión, solo tómese el tiempo una o dos veces al mes para sentarse y averiguar en qué está pensando la gente. ¡Hará una gran diferencia! Considere cuánto significa para usted cuando alguien muestra interés en lo que está sucediendo en su vida.
En un mundo ajetreado, la forma en que pasas tu tiempo revela lo que es importante para ti. Las personas se quedan con gerentes y organizaciones que se preocupan por ellos. Pida a sus gerentes que lo ayuden a demostrar ese cuidado.
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Cualquier organización puede comenzar a mejorar el compromiso de los empleados implementando una estrategia simple y práctica. Esta técnica aumentará inmediatamente la frecuencia y la calidad de las conversaciones que tienen lugar entre los gerentes y los subordinados directos, una relación que es fundamental para la pasión por el trabajo de los empleados.
La mejor manera de reducir la rotación y aumentar el compromiso es asegurarse de que los gerentes reserven tiempo una o dos veces al mes para reuniones individuales dirigidas por los empleados. En estas reuniones, el gerente establece la hora pero el empleado establece la agenda.
Su papel como gerente es simplemente presentarse y hacer preguntas como “¿Cómo te va?” o “¿Qué tienes en mente?” Luego—esto es importante— lucha contra el impulso de hablar . En su lugar, simplemente escuche . ¡Eso es todo! (Para obtener más información sobre cómo escuchar, consulte la publicación del blog 3 recordatorios sobre cómo “solo escuchar” es a veces el mejor enfoque de Joanne Maynard).
Un estudio de caso de una industria de alta rotación
En The Ken Blanchard Companies, sabemos que escuchar a su gente puede marcar una diferencia fundamental. Una vez nos llamaron para ayudar a una cadena de comida rápida en el sur de California con un problema frecuente en la industria de servicio rápido: alta rotación.
La tasa de rotación de esta cadena de restaurantes rondaba el 100 por ciento, con una excepción evidente. Se encontró que la tarifa en una ubicación era significativamente más baja que la de todas las demás tiendas .
Hablando con el gerente de la tienda excepcional, supimos que administraba su tienda exactamente de la misma manera que todos los demás gerentes excepto por una cosa: este gerente se reunía con cada uno de sus empleados durante unos minutos cada semana para ver cómo estaban haciendo . Animó a cada trabajador a hablar sobre cómo estaban las cosas en la tienda, qué estaba pasando en casa o cómo les estaba yendo en la escuela, lo que sea que estuviera en su mente en ese momento. Excepto por estas reuniones informales, todos los procedimientos en este lugar eran idénticos a los de otras tiendas de la cadena.
Cuando se le preguntó por qué llevó a cabo estas reuniones uno a uno, el gerente dijo: “Me imagino que si mis trabajadores saben que realmente me preocupo por ellos como individuos, será menos probable que vayan por la calle en busca de un nuevo trabajo solo porque podría pagar un poco más”.
Esto realmente intrigó a la Dra. Margie Blanchard, cofundadora de nuestra empresa. Se preguntó si las reuniones individuales semanales realmente podrían marcar una gran diferencia.
Para averiguarlo, realizó una prueba con 20 gerentes de Blanchard. Pidió a cada gerente que se reuniera con cada uno de sus subordinados directos durante 20 a 30 minutos al menos cada dos semanas. Precisó que el reporte directo establece la agenda y decide de qué hablar durante su tiempo con el gerente.
Al final de los seis meses, Margie entrevistó por separado a tres grupos diferentes: los gerentes que habían organizado las reuniones; los jefes de departamento que se habían asegurado de que todos los gerentes participaran; y los informes directos que habían guiado las discusiones, para obtener sus comentarios sobre el proceso.
Varios gerentes le dijeron a Margie que al principio estaban decepcionados con sus habilidades como gerente. Cuando sus empleados tenían preguntas o pedían instrucciones, se sentían ineficaces cuando no podían solucionar un problema de inmediato. Uno de los gerentes dijo: “No sé lo que estaba haciendo antes, pero no creo que lo estuviera administrando muy bien. Creo que ahora soy un mejor entrenador porque conozco a la gente de mi equipo a un nivel más personal”.
Luego, Margie preguntó a los jefes de departamento si habían notado algún cambio en la relación entre los gerentes y los subordinados directos. Todos dijeron que sí : había habido una notable diferencia positiva en el nivel de comunicación que se estaba produciendo. Hubo un mejor ambiente general.
Finalmente, Margie habló con los informes directos. Este grupo tuvo los comentarios más elocuentes, resumidos por una persona: “Ha sido bueno. Mi gerente no siempre sabe las respuestas, pero aun así agradezco que se tome el tiempo para preguntar qué está pasando en mi mundo. Ha sido una experiencia muy positiva y ha ayudado a nuestra relación laboral.”
Dedicamos tiempo a lo que nos importa
No es necesario que tenga todas las respuestas para crear una conexión, solo tómese el tiempo una o dos veces al mes para sentarse y averiguar en qué está pensando la gente. ¡Hará una gran diferencia! Considere cuánto significa para usted cuando alguien muestra interés en lo que está sucediendo en su vida.
En un mundo ajetreado, la forma en que pasas tu tiempo revela lo que es importante para ti. Las personas se quedan con gerentes y organizaciones que se preocupan por ellos. Pida a sus gerentes que lo ayuden a demostrar ese cuidado.