Published On: septiembre 1st, 2022Categorías: Contenidos Técnicos
baner

Nuestro partner Facthum Spain comparte el testimonio de Randy Conley, Vicepresidente de Servicios al Cliente y líder de “Práctica de Confianza” en Ken Blanchard Companies, donde analiza las tres estrategias específicas que ha adoptado a lo largo de los años para liderar equipos virtuales.

“En 1997 le pregunté a mi jefe si podía trabajar a distancia a tiempo parcial durante un periodo. Mi propuesta fue rechazada inmediatamente. Aunque la compañía ya tenía gente que “teletrabajaba” a tiempo completo, y mi propio jefe trabajaba desde casa regularmente, la mentalidad predominante era que el trabajo era un lugar al que se iba, no algo que se hacía”.

“Hacemos “fast forward” a principios de los años 2000; estoy supervisando algunos miembros de mi equipo que trabajan en remoto a tiempo completo. El goteo continuó durante unos años y, unos años más tarde casi la mitad de mi equipo trabajaba de forma virtual.  Cerca de 20 años después de mi propuesta de trabajo a distancia, el mundo se ha convertido en un lugar más pequeño. Mi empresa tiene oficinas en Canadá, Reino Unido, Singapur, y decenas de compañeros de trabajo en todo el mundo trabajan desde casa”.

Su experiencia refleja la realidad de muchos líderes de hoy en día. La gestión de equipos virtuales es algo muy común y probablemente aumentará a medida que la tecnología se va haciendo cada vez más omnipresente en nuestras vidas. Estas son las tres estrategias específicas que Randy Conley ha adoptado a lo largo de los años para liderar equipos virtuales:

Establecer el perfil de un colaborador virtual de éxito – No todo el mundo está hecho para trabajar en virtual con éxito. Se necesita disciplina, madurez, buenas habilidades de gestión del tiempo,  habilidad técnica (a menudo debe también ser su propio soporte técnico), y una trayectoria con resultados exitosos en su campo. Siempre he considerado el trabajo virtual un privilegio, no un derecho, y el privilegio hay que ganárselo. Hay que tener mucha confianza en los colaboradores virtuales; deben ser intérpretes fiables y confiables que respeten sus compromisos y hagan un trabajo de buena calidad.

Ser explícito con las expectativas Es necesario que haya una comprensión clara de las expectativas en el trabajo virtual. Por ejemplo, mi equipo tiene normas sobre la utilización de la mensajería instantánea, el desvío de extensiones del teléfono de la oficina al móvil, el uso de las cámaras web para las reuniones, la frecuencia  con la que deben actualizar el saludo del buzón de voz, el tiempo de respuesta a correos electrónicos, y los protocolos  de fuera de la oficina entre otros. Los miembros del equipo virtual en general, gozan de mayor libertad y autonomía que sus homólogos de la oficina. Y cualquier persona que haya trabajado de forma virtual puede dar fe de que muchas veces son más productivos y trabajan más horas a cambio de esta libertad. Un inconveniente es que los trabajadores virtuales pueden sufrir de “ojos que no ven, corazón que no siente”, por lo que es importante que que trabajen aún más duro para ser visibles y activos dentro del equipo.

Conocer y manejar las dinámicas únicas de un equipo virtual – Los equipos virtuales añaden retos a su trabajo como líder en general y más específicamente, añaden el reto de la comunicación. Es importante aumentar la frecuencia de la comunicación y aprovechar todas las herramientas disponibles a: correo electrónico, teléfono, cámara web, mensajería instantánea, entre otras. Es muy útil establecer tiempo para reuniones regulares con los miembros su equipo virtual y respetarlo.

Uno de los mayores retos es fomentar el sentido de la conexión entre el equipo. Ellos no están al tanto de las conversaciones de pasillo, donde se comparte valiosa información sobre la empresa. Se pierden esos encuentros al azar con otros compañeros del equipo donde se construyen relaciones personales.

Las actividades de formación también se ven algo diferentes con un equipo virtual.  Las comidas informales funcionan bien para el personal de la oficina, pero los trabajadores virtuales se pueden sentir excluidos. No deje de hacer eventos para el personal de la oficina por miedo a dejar de lado el equipo virtual, pero busque otras formas de fomentar la unión del equipo con los trabajadores virtuales. Por ejemplo, cuando hayamos tenido cenas e intercambio de regalos en Navidad en la oficina, hagamos que los miembros del equipo virtual participen en el regalo y enviémosles una tarjeta de regalo a un restaurante de su elección.

Para muchos puestos de trabajo, el trabajo ya no es un lugar al que vamos , sino algo que hacemos; desde cualquier lugar en cualquier momento. Los equipos virtuales no son necesariamente mejores o peores que los equipos presenciales. Tienen diferentes dinámicas que deben tenerse en cuenta. Las expectativas tienen que ser claras, y es necesario estar seguro de que el colaborador virtual esté preparado para el éxito.

Contenido de Facthum | Blanchard Spain 

¡Comparte esta noticia! Elige tu plataforma.

Published On: septiembre 1st, 2022Categorías: Contenidos Técnicos
baner

Nuestro partner Facthum Spain comparte el testimonio de Randy Conley, Vicepresidente de Servicios al Cliente y líder de “Práctica de Confianza” en Ken Blanchard Companies, donde analiza las tres estrategias específicas que ha adoptado a lo largo de los años para liderar equipos virtuales.

“En 1997 le pregunté a mi jefe si podía trabajar a distancia a tiempo parcial durante un periodo. Mi propuesta fue rechazada inmediatamente. Aunque la compañía ya tenía gente que “teletrabajaba” a tiempo completo, y mi propio jefe trabajaba desde casa regularmente, la mentalidad predominante era que el trabajo era un lugar al que se iba, no algo que se hacía”.

“Hacemos “fast forward” a principios de los años 2000; estoy supervisando algunos miembros de mi equipo que trabajan en remoto a tiempo completo. El goteo continuó durante unos años y, unos años más tarde casi la mitad de mi equipo trabajaba de forma virtual.  Cerca de 20 años después de mi propuesta de trabajo a distancia, el mundo se ha convertido en un lugar más pequeño. Mi empresa tiene oficinas en Canadá, Reino Unido, Singapur, y decenas de compañeros de trabajo en todo el mundo trabajan desde casa”.

Su experiencia refleja la realidad de muchos líderes de hoy en día. La gestión de equipos virtuales es algo muy común y probablemente aumentará a medida que la tecnología se va haciendo cada vez más omnipresente en nuestras vidas. Estas son las tres estrategias específicas que Randy Conley ha adoptado a lo largo de los años para liderar equipos virtuales:

Establecer el perfil de un colaborador virtual de éxito – No todo el mundo está hecho para trabajar en virtual con éxito. Se necesita disciplina, madurez, buenas habilidades de gestión del tiempo,  habilidad técnica (a menudo debe también ser su propio soporte técnico), y una trayectoria con resultados exitosos en su campo. Siempre he considerado el trabajo virtual un privilegio, no un derecho, y el privilegio hay que ganárselo. Hay que tener mucha confianza en los colaboradores virtuales; deben ser intérpretes fiables y confiables que respeten sus compromisos y hagan un trabajo de buena calidad.

Ser explícito con las expectativas Es necesario que haya una comprensión clara de las expectativas en el trabajo virtual. Por ejemplo, mi equipo tiene normas sobre la utilización de la mensajería instantánea, el desvío de extensiones del teléfono de la oficina al móvil, el uso de las cámaras web para las reuniones, la frecuencia  con la que deben actualizar el saludo del buzón de voz, el tiempo de respuesta a correos electrónicos, y los protocolos  de fuera de la oficina entre otros. Los miembros del equipo virtual en general, gozan de mayor libertad y autonomía que sus homólogos de la oficina. Y cualquier persona que haya trabajado de forma virtual puede dar fe de que muchas veces son más productivos y trabajan más horas a cambio de esta libertad. Un inconveniente es que los trabajadores virtuales pueden sufrir de “ojos que no ven, corazón que no siente”, por lo que es importante que que trabajen aún más duro para ser visibles y activos dentro del equipo.

Conocer y manejar las dinámicas únicas de un equipo virtual – Los equipos virtuales añaden retos a su trabajo como líder en general y más específicamente, añaden el reto de la comunicación. Es importante aumentar la frecuencia de la comunicación y aprovechar todas las herramientas disponibles a: correo electrónico, teléfono, cámara web, mensajería instantánea, entre otras. Es muy útil establecer tiempo para reuniones regulares con los miembros su equipo virtual y respetarlo.

Uno de los mayores retos es fomentar el sentido de la conexión entre el equipo. Ellos no están al tanto de las conversaciones de pasillo, donde se comparte valiosa información sobre la empresa. Se pierden esos encuentros al azar con otros compañeros del equipo donde se construyen relaciones personales.

Las actividades de formación también se ven algo diferentes con un equipo virtual.  Las comidas informales funcionan bien para el personal de la oficina, pero los trabajadores virtuales se pueden sentir excluidos. No deje de hacer eventos para el personal de la oficina por miedo a dejar de lado el equipo virtual, pero busque otras formas de fomentar la unión del equipo con los trabajadores virtuales. Por ejemplo, cuando hayamos tenido cenas e intercambio de regalos en Navidad en la oficina, hagamos que los miembros del equipo virtual participen en el regalo y enviémosles una tarjeta de regalo a un restaurante de su elección.

Para muchos puestos de trabajo, el trabajo ya no es un lugar al que vamos , sino algo que hacemos; desde cualquier lugar en cualquier momento. Los equipos virtuales no son necesariamente mejores o peores que los equipos presenciales. Tienen diferentes dinámicas que deben tenerse en cuenta. Las expectativas tienen que ser claras, y es necesario estar seguro de que el colaborador virtual esté preparado para el éxito.

Contenido de Facthum | Blanchard Spain 

¡Comparte esta noticia! Elige tu plataforma.