Soy un entrevistador de salidas en recuperación
Tuve una carrera de veintiún años en la Fuerza de Submarinos de la Marina de los Estados Unidos. También tuve el privilegio de ser asesor principal y técnico de misiles de la Fuerza para el Programa de Seguridad y Protección de Armas Estratégicas de la Armada durante mis últimos cinco años de servicio. Formé parte de muchos consejos asesores relacionados con la gestión, la evaluación y la mitigación de riesgos. Mi período de servicio también incluyó dos años y medio de trabajo con un equipo que llevó a cabo investigaciones y creó políticas de extinción de incendios en submarinos.
En resumen, yo era un alto cargo responsable de programas muy delicados. El trabajo conllevaba inmensas responsabilidades y riesgos. El fracaso no era una opción.
Debido al impacto excepcional de la seguridad y la protección, puse el listón muy alto a mi gente. Les exigía mucho. Me centraba principalmente en los resultados, no en las relaciones. “Cero accidentes y cero incidentes” era nuestro principio rector. Me enseñaron a no hacer de los sentimientos de mis marineros mis problemas. Mi trabajo como líder consistía en asegurarme de que sabían lo que yo esperaba de ellos, formarlos para que hicieran su trabajo mejor que nadie y llevarlos a casa sanos y salvos.
Debido a mi enfoque casi exclusivo en los resultados, tuve un impacto en la plantilla, pero no el que yo pretendía. Como era de esperar, un marinero tras otro pedía el traslado de mis Divisiones y Departamento. Así que, por necesidad, me convertí en un experto en entrevistas de salida y formación de nuevos contratados.
En retrospectiva, puedo ver que mi comportamiento en el trabajo se volvió tóxico y se extendió a mi vida familiar. Al final perdí mi matrimonio. A esta parte de mi vida la llamo “Bob 1.0”. He cambiado bastante y ahora estoy orgulloso de llamarme un líder servidor.
Cómo llevé a cabo las entrevistas de salida
Las entrevistas de salida deben ser un proceso de investigación. Se trata de averiguar por qué una persona se marcha y, a partir de ahí, cómo evitar que ocurra lo mismo con otras personas.
Pero yo utilizaba las entrevistas de salida para evaluar la culpa. Sólo me importaba lo que la otra persona había hecho para crear la situación. Debido a mi firme creencia en mis buenas intenciones, nunca traté de descubrir mi propia contribución a su decisión de marcharse.
Ahora que lo recuerdo, me doy cuenta de que mi gente sentía que yo no confiaba en ellos, así que ¿por qué iban a confiar en mí? No se sentían lo bastante seguros como para compartir sus sentimientos conmigo, así que lo que escuché fueron respuestas que eludían la verdad de mi impacto en ellos. En realidad, yo era la última persona que debería haber realizado las entrevistas de salida. No importaban las preguntas que hiciera para tratar de averiguar cuáles eran los problemas, porque no había desarrollado en mi gente la creencia de que podían compartir su realidad conmigo.
Mi gente también aprendió que yo escuchaba a la defensiva. Con el ejemplo, les enseñé a ser igual. Podía ver que había algo más detrás de sus respuestas, pero cuanto más indagaba, más se alejaban de mí. Probablemente, mis preguntas parecían un interrogatorio. Irónicamente, si hubiera generado confianza al principio, probablemente no habría tenido que hacer una entrevista de salida con la persona más tarde.
El hecho de que realizara tantas entrevistas de salida debería haber sido una gran señal sobre mi liderazgo. En lugar de eso, me esforcé por ser eficiente en las entrevistas de salida. Incluso hice una lista de preguntas para la entrevista de salida que imprimí y entregué a cada persona que solicitaba un traslado.
Cuando miro hacia atrás y veo la persona que fui, veo que no tenía casi ninguna conexión positiva con mi gente. Cuando les daba mi opinión, solía ser negativa. Me encantaba pillar a la gente haciendo algo mal. No les ayudaba a sentirse psicológicamente seguros. No practicaba la empatía. Creía que obligarles a obtener resultados era lo mismo que demostrarles que me importaban. Se dieron cuenta de que me importaban mucho más los resultados que las relaciones que producían esos resultados. Temía que los malos resultados se reflejaran negativamente en mí. Dirigía con miedo en lugar de hacerlo con la confianza que me habrían dado unas relaciones seguras.
Era un líder centrado en mí mismo que evitaba descubrir cómo se sentían los demás. Evitaba las cosas blandas, pero olvidaba que ahí es donde está la verdad dura. Evitar las conversaciones y conexiones relacionadas con los sentimientos creaba conformidad en el mejor de los casos, y definitivamente acababa con el compromiso.
En pocas palabras, tenía grandes expectativas y pocas herramientas de liderazgo.
Entrevistas de permanencia en lugar de entrevistas de salida
Las entrevistas de salida no son un buen negocio. La mayoría de las veces son improductivas. El mejor negocio para un líder son las entrevistas de permanencia. La clave es conseguir que la gente comparta, y la forma de hacerlo es siendo un líder servidor.
Para llevar a cabo con éxito una entrevista de permanencia:
- Mantén una conversación informal. Toma nota de lo que la persona comparte y utiliza la información para hacer cambios que aumenten la alineación y te permitan ayudar a satisfacer las necesidades de las personas.
- Escuche, escuche y escuche un poco más. Como decimos en The Ken Blanchard Companies, “escucha para aprender”. Intente escuchar sin una agenda. Tenga algunas preguntas estándar, pero deje que la conversación vaya por donde la otra persona desee. Se trata de descubrir, no de defender.
- Haga de la entrevista una parte rutinaria de su día y del de ellos. No espere a programarla formalmente, como una evaluación de rendimiento. Esta conversación es demasiado importante para posponerla y mucho más importante que una evaluación formal del rendimiento. La entrevista de permanencia minimiza las sorpresas negativas y las decepciones que suelen surgir durante las revisiones del rendimiento que no se nutren de conversaciones vitales a lo largo de la semana laboral.
Las entrevistas de permanencia provechosas no suceden sin más. Necesitas tener una relación de confianza con tu gente. En Blanchard, utilizamos tres preguntas de comprobación del equipo para fomentar el diálogo abierto:
- ¿Qué está yendo bien?
- ¿Qué estamos aprendiendo?
- ¿Qué hay que cambiar?
Utilizo estas preguntas como herramienta de retroalimentación. Voy más despacio y busco la autenticidad. Luego utilizo la información para crear compromiso y pasión en mis colaboradores. Estas conversaciones ayudan a prevenir el síndrome de la renuncia silenciosa o del ” abandona y no te muevas”. Los miembros del equipo también pueden utilizar estas preguntas de forma rutinaria entre ellos para informar sobre sus relaciones de trabajo.
Resultados, relaciones y empatía
Utilizo estas preguntas como herramienta de retroalimentación. Voy más despacio y busco la autenticidad. Luego utilizo la información para crear compromiso y pasión en mis colaboradores. Estas conversaciones ayudan a prevenir el síndrome de la renuncia silenciosa o del ” abandona y no te muevas”. Los miembros del equipo también pueden utilizar estas preguntas de forma rutinaria entre ellos para informar sobre sus relaciones de trabajo.
Los mejores líderes saben que las relaciones alimentan los resultados. Las relaciones se mueven a la velocidad de la confianza, y lo que alimenta las relaciones es la empatía.
Hay que crear un entorno en el que la gente dé respuestas sinceras. Esté dispuesto a cuestionar todo lo que cree saber. Controle su ego y busque la verdad. Eso empieza por mostrar empatía por lo que siente la gente. Las charlas triviales no son cosas insignificantes: en realidad, las charlas triviales son grandes charlas. Demuestra que te importa.
Sin una actitud empática, se creará una mentalidad de cumplimiento en la que no habrá sentido de pertenencia ni responsabilidad. A la larga, se produce un efecto cascada de dimisiones porque otros empleados están asumiendo la responsabilidad de la persona que no está haciendo su propio trabajo.
Algunos líderes dicen que están demasiado quemados para ser empáticos. Es un error tremendo. Es una falta de visión. Saber que alguien se preocupa por nosotros es una necesidad humana esencial. Debemos cambiar nuestra orientación de centrarnos en nosotros mismos a centrarnos en los demás.
Nuestra investigación sobre la Pasión por el Trabajo de los Empleados muestra que cuando las personas saben que su líder se preocupa por ellas, harán un trabajo por encima de la media, harán un mayor esfuerzo discrecional, es más probable que se queden, y es más probable que recomienden la empresa como un buen lugar para trabajar. Estas intenciones están alimentadas por una sensación de bienestar que proviene de la empatía y la confianza en la organización, el trabajo y el líder.
Esto es tan importante que lo volveré a repetir. Los mejores líderes saben que las relaciones alimentan los resultados. Las relaciones se mueven a la velocidad de la confianza y la empatía es lo que alimenta las relaciones. He descubierto que los resultados de las encuestas a los empleados nunca sorprenden al líder bien informado. Un líder distraído y multitarea es un líder desconectado. Ayude a que su gente esté a prueba de robos mostrándoles que se preocupa por lo que necesitan para hacer lo que hay que hacer.
Cuando reduzcas la velocidad para demostrar que te preocupas, crearás una mejor alineación y conexión, lo que irónicamente permite que los resultados se aceleren. Los resultados son importantes, pero los resultados sostenibles son oro.
Ahora soy Bob 2.0 y he aprendido que hay una gran diferencia entre corregir y ayudar. Para mí, esa diferencia se entiende mejor cuando se aprende la distinción entre una mentalidad centrada en uno mismo y una mentalidad centrada en los demás. Los grandes líderes han tenido la oportunidad de aprender de los líderes que se centran en los demás. Es un secreto para el éxito sostenible. Eres útil cuando sirves.
En última instancia, deseo aumentar la sensación de bienestar en los demás. La lente con la que elijo mirar magnifica la importancia de la otra persona, de modo que sus necesidades se convierten en algo importante que debo comprender. Elijo servir a las necesidades de los demás para que encuentren satisfacción y éxito en su trabajo. Esto me crea estupendas entrevistas de permanencia.
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Soy un entrevistador de salidas en recuperación
Tuve una carrera de veintiún años en la Fuerza de Submarinos de la Marina de los Estados Unidos. También tuve el privilegio de ser asesor principal y técnico de misiles de la Fuerza para el Programa de Seguridad y Protección de Armas Estratégicas de la Armada durante mis últimos cinco años de servicio. Formé parte de muchos consejos asesores relacionados con la gestión, la evaluación y la mitigación de riesgos. Mi período de servicio también incluyó dos años y medio de trabajo con un equipo que llevó a cabo investigaciones y creó políticas de extinción de incendios en submarinos.
En resumen, yo era un alto cargo responsable de programas muy delicados. El trabajo conllevaba inmensas responsabilidades y riesgos. El fracaso no era una opción.
Debido al impacto excepcional de la seguridad y la protección, puse el listón muy alto a mi gente. Les exigía mucho. Me centraba principalmente en los resultados, no en las relaciones. “Cero accidentes y cero incidentes” era nuestro principio rector. Me enseñaron a no hacer de los sentimientos de mis marineros mis problemas. Mi trabajo como líder consistía en asegurarme de que sabían lo que yo esperaba de ellos, formarlos para que hicieran su trabajo mejor que nadie y llevarlos a casa sanos y salvos.
Debido a mi enfoque casi exclusivo en los resultados, tuve un impacto en la plantilla, pero no el que yo pretendía. Como era de esperar, un marinero tras otro pedía el traslado de mis Divisiones y Departamento. Así que, por necesidad, me convertí en un experto en entrevistas de salida y formación de nuevos contratados.
En retrospectiva, puedo ver que mi comportamiento en el trabajo se volvió tóxico y se extendió a mi vida familiar. Al final perdí mi matrimonio. A esta parte de mi vida la llamo “Bob 1.0”. He cambiado bastante y ahora estoy orgulloso de llamarme un líder servidor.
Cómo llevé a cabo las entrevistas de salida
Las entrevistas de salida deben ser un proceso de investigación. Se trata de averiguar por qué una persona se marcha y, a partir de ahí, cómo evitar que ocurra lo mismo con otras personas.
Pero yo utilizaba las entrevistas de salida para evaluar la culpa. Sólo me importaba lo que la otra persona había hecho para crear la situación. Debido a mi firme creencia en mis buenas intenciones, nunca traté de descubrir mi propia contribución a su decisión de marcharse.
Ahora que lo recuerdo, me doy cuenta de que mi gente sentía que yo no confiaba en ellos, así que ¿por qué iban a confiar en mí? No se sentían lo bastante seguros como para compartir sus sentimientos conmigo, así que lo que escuché fueron respuestas que eludían la verdad de mi impacto en ellos. En realidad, yo era la última persona que debería haber realizado las entrevistas de salida. No importaban las preguntas que hiciera para tratar de averiguar cuáles eran los problemas, porque no había desarrollado en mi gente la creencia de que podían compartir su realidad conmigo.
Mi gente también aprendió que yo escuchaba a la defensiva. Con el ejemplo, les enseñé a ser igual. Podía ver que había algo más detrás de sus respuestas, pero cuanto más indagaba, más se alejaban de mí. Probablemente, mis preguntas parecían un interrogatorio. Irónicamente, si hubiera generado confianza al principio, probablemente no habría tenido que hacer una entrevista de salida con la persona más tarde.
El hecho de que realizara tantas entrevistas de salida debería haber sido una gran señal sobre mi liderazgo. En lugar de eso, me esforcé por ser eficiente en las entrevistas de salida. Incluso hice una lista de preguntas para la entrevista de salida que imprimí y entregué a cada persona que solicitaba un traslado.
Cuando miro hacia atrás y veo la persona que fui, veo que no tenía casi ninguna conexión positiva con mi gente. Cuando les daba mi opinión, solía ser negativa. Me encantaba pillar a la gente haciendo algo mal. No les ayudaba a sentirse psicológicamente seguros. No practicaba la empatía. Creía que obligarles a obtener resultados era lo mismo que demostrarles que me importaban. Se dieron cuenta de que me importaban mucho más los resultados que las relaciones que producían esos resultados. Temía que los malos resultados se reflejaran negativamente en mí. Dirigía con miedo en lugar de hacerlo con la confianza que me habrían dado unas relaciones seguras.
Era un líder centrado en mí mismo que evitaba descubrir cómo se sentían los demás. Evitaba las cosas blandas, pero olvidaba que ahí es donde está la verdad dura. Evitar las conversaciones y conexiones relacionadas con los sentimientos creaba conformidad en el mejor de los casos, y definitivamente acababa con el compromiso.
En pocas palabras, tenía grandes expectativas y pocas herramientas de liderazgo.
Entrevistas de permanencia en lugar de entrevistas de salida
Las entrevistas de salida no son un buen negocio. La mayoría de las veces son improductivas. El mejor negocio para un líder son las entrevistas de permanencia. La clave es conseguir que la gente comparta, y la forma de hacerlo es siendo un líder servidor.
Para llevar a cabo con éxito una entrevista de permanencia:
- Mantén una conversación informal. Toma nota de lo que la persona comparte y utiliza la información para hacer cambios que aumenten la alineación y te permitan ayudar a satisfacer las necesidades de las personas.
- Escuche, escuche y escuche un poco más. Como decimos en The Ken Blanchard Companies, “escucha para aprender”. Intente escuchar sin una agenda. Tenga algunas preguntas estándar, pero deje que la conversación vaya por donde la otra persona desee. Se trata de descubrir, no de defender.
- Haga de la entrevista una parte rutinaria de su día y del de ellos. No espere a programarla formalmente, como una evaluación de rendimiento. Esta conversación es demasiado importante para posponerla y mucho más importante que una evaluación formal del rendimiento. La entrevista de permanencia minimiza las sorpresas negativas y las decepciones que suelen surgir durante las revisiones del rendimiento que no se nutren de conversaciones vitales a lo largo de la semana laboral.
Las entrevistas de permanencia provechosas no suceden sin más. Necesitas tener una relación de confianza con tu gente. En Blanchard, utilizamos tres preguntas de comprobación del equipo para fomentar el diálogo abierto:
- ¿Qué está yendo bien?
- ¿Qué estamos aprendiendo?
- ¿Qué hay que cambiar?
Utilizo estas preguntas como herramienta de retroalimentación. Voy más despacio y busco la autenticidad. Luego utilizo la información para crear compromiso y pasión en mis colaboradores. Estas conversaciones ayudan a prevenir el síndrome de la renuncia silenciosa o del ” abandona y no te muevas”. Los miembros del equipo también pueden utilizar estas preguntas de forma rutinaria entre ellos para informar sobre sus relaciones de trabajo.
Resultados, relaciones y empatía
Utilizo estas preguntas como herramienta de retroalimentación. Voy más despacio y busco la autenticidad. Luego utilizo la información para crear compromiso y pasión en mis colaboradores. Estas conversaciones ayudan a prevenir el síndrome de la renuncia silenciosa o del ” abandona y no te muevas”. Los miembros del equipo también pueden utilizar estas preguntas de forma rutinaria entre ellos para informar sobre sus relaciones de trabajo.
Los mejores líderes saben que las relaciones alimentan los resultados. Las relaciones se mueven a la velocidad de la confianza, y lo que alimenta las relaciones es la empatía.
Hay que crear un entorno en el que la gente dé respuestas sinceras. Esté dispuesto a cuestionar todo lo que cree saber. Controle su ego y busque la verdad. Eso empieza por mostrar empatía por lo que siente la gente. Las charlas triviales no son cosas insignificantes: en realidad, las charlas triviales son grandes charlas. Demuestra que te importa.
Sin una actitud empática, se creará una mentalidad de cumplimiento en la que no habrá sentido de pertenencia ni responsabilidad. A la larga, se produce un efecto cascada de dimisiones porque otros empleados están asumiendo la responsabilidad de la persona que no está haciendo su propio trabajo.
Algunos líderes dicen que están demasiado quemados para ser empáticos. Es un error tremendo. Es una falta de visión. Saber que alguien se preocupa por nosotros es una necesidad humana esencial. Debemos cambiar nuestra orientación de centrarnos en nosotros mismos a centrarnos en los demás.
Nuestra investigación sobre la Pasión por el Trabajo de los Empleados muestra que cuando las personas saben que su líder se preocupa por ellas, harán un trabajo por encima de la media, harán un mayor esfuerzo discrecional, es más probable que se queden, y es más probable que recomienden la empresa como un buen lugar para trabajar. Estas intenciones están alimentadas por una sensación de bienestar que proviene de la empatía y la confianza en la organización, el trabajo y el líder.
Esto es tan importante que lo volveré a repetir. Los mejores líderes saben que las relaciones alimentan los resultados. Las relaciones se mueven a la velocidad de la confianza y la empatía es lo que alimenta las relaciones. He descubierto que los resultados de las encuestas a los empleados nunca sorprenden al líder bien informado. Un líder distraído y multitarea es un líder desconectado. Ayude a que su gente esté a prueba de robos mostrándoles que se preocupa por lo que necesitan para hacer lo que hay que hacer.
Cuando reduzcas la velocidad para demostrar que te preocupas, crearás una mejor alineación y conexión, lo que irónicamente permite que los resultados se aceleren. Los resultados son importantes, pero los resultados sostenibles son oro.
Ahora soy Bob 2.0 y he aprendido que hay una gran diferencia entre corregir y ayudar. Para mí, esa diferencia se entiende mejor cuando se aprende la distinción entre una mentalidad centrada en uno mismo y una mentalidad centrada en los demás. Los grandes líderes han tenido la oportunidad de aprender de los líderes que se centran en los demás. Es un secreto para el éxito sostenible. Eres útil cuando sirves.
En última instancia, deseo aumentar la sensación de bienestar en los demás. La lente con la que elijo mirar magnifica la importancia de la otra persona, de modo que sus necesidades se convierten en algo importante que debo comprender. Elijo servir a las necesidades de los demás para que encuentren satisfacción y éxito en su trabajo. Esto me crea estupendas entrevistas de permanencia.