Um colega meu descreveu recentemente um receio comum a muitos gestores: serem rotulados de microgestores. Trata-se de alguém que supervisiona demasiado as pessoas, dá instruções quando não são necessárias e é muito exigente quanto à forma e ao momento em que as coisas são feitas.

O que o meu colega partilhou – apoiado pela investigação Blanchard® – é que o problema da força de trabalho atual não é demasiada supervisão, mas sim muito pouca.

No inquérito Blanchard®, perguntámos aos inquiridos que tipo de liderança queriam do seu chefe. A maioria dos inquiridos disse que queria várias combinações de alta direção e alto apoio. Quando fizemos uma pergunta de acompanhamento sobre o tipo de liderança que mais frequentemente experimentavam no trabalho, disseram que era exatamente o oposto: uma combinação de pouca direção e pouco apoio.

Não é que os gestores não queiram ajudar os seus colaboradores; a maioria quer! Mas, atualmente, o tempo dos gestores é escasso. Os gestores que responderam a um inquérito realizado em 2022 por Blanchard indicaram que as suas próprias agendas estavam cheias.

• 70% foram repartidos por demasiados projectos
• 66% tinham demasiados objectivos
• 60% tinham demasiadas prioridades para se concentrarem
• 59% tinham prioridades pouco claras

Na Blanchard, acreditamos que uma das formas de ajudar os gestores da sua organização a tornarem-se mais eficazes é ensiná-los a serem mais eficientes com o seu tempo. O modelo SLII® de Blanchard mostra como as pessoas progridem através de quatro fases previsíveis de desenvolvimento quando confrontadas com um objetivo de trabalho. Os gestores eficazes adaptam a quantidade de orientação e apoio que dão aos membros da sua equipa em cada objetivo específico, com base nas suas necessidades.

O nível de desenvolvimento 1 é o de principiante com entusiasmo.

Este gestor de linha está ansioso por começar uma nova tarefa, mas não demonstrou qualquer competência. Ele precisa de instruções específicas do seu superior: pormenores sobre como executar a tarefa e como deve ser um bom trabalho. Não existe aqui o perigo de microgestão. Infelizmente, neste caso, o estilo de liderança oposto é mais frequente: um gestor atribui uma tarefa e confunde o entusiasmo da pessoa com a sua competência. Quando a complexidade da nova tarefa se torna evidente para o membro da equipa, o gestor não está presente para dar instruções sobre o quê, quando ou como executar a tarefa. Em vez disso, o aprendiz é deixado sozinho para descobrir a tarefa por si próprio. Qual é o resultado? Muitas tentativas, erros e perda de tempo.

O Nível de Desenvolvimento 2 é o Aprendiz Desiludido.

Mesmo nas melhores circunstâncias, mais cedo ou mais tarde, uma pessoa que tenha assumido uma nova tarefa ou um novo objetivo apercebe-se do pouco que sabe sobre a forma de a realizar com sucesso. Nesta fase, o aprendente debate-se e não consegue obter resultados. Ele ou ela precisa de um chefe que possa fornecer um alto nível de orientação e apoio, e apreciará qualquer ajuda que possa obter. Mais uma vez, não há necessidade de se preocupar com a microgestão: o membro da equipa precisa de um plano para completar a tarefa. A função do gestor é fornecer orientação e apoio para aumentar a competência, a confiança e o empenho da pessoa na tarefa.

O nível de desenvolvimento 3 é o de um colaborador capaz mas cauteloso.

Esta é a fase em que a microgestão pode começar. Neste nível, a pessoa desenvolveu alguma competência para a tarefa, mas a sua confiança e empenho podem ser afectados regularmente. A boa notícia é que o membro da equipa demonstrou que tem as competências necessárias para fazer o trabalho. Tudo o que é necessário é que o gestor não se precipite com todo o tipo de instruções quando o que a pessoa realmente precisa é de um pouco de confiança e encorajamento. Um gestor competente deixará de dar instruções e concentrar-se-á em fornecer a quantidade certa de apoio, mantendo o subordinado direto firmemente no comando do processo.

O Nível de Desenvolvimento 4 é o de Realizador Autossuficiente.

Esta pessoa demonstrou total competência e confiança na sua capacidade para concluir a tarefa. Não precisa de muita orientação ou apoio. O realizador autossuficiente é um verdadeiro trunfo para a sua chefia e deve ser tratado como tal. Nesta fase, o papel do gestor consiste em ajudar o indivíduo a crescer e a desenvolver-se, desafiando-o e identificando formas de ele partilhar os seus conhecimentos com os outros.

Se os gestores não têm tempo para fazer um acompanhamento aprofundado, o que é que se passa realmente? Eu sugeriria que se trata de um padrão muito específico de má gestão, em que os gestores anunciam objectivos no início do ano e deixam os seus colaboradores em paz até que as coisas corram mal. Depois voltam, apontam onde uma pessoa está a ficar aquém, pressionam-na a melhorar e vão-se embora sem saber bem como ajudá-la no processo de aprendizagem. Depois, voltam, indicam onde é que uma pessoa está a ficar aquém das expectativas, pressionam-na a melhorar e vão-se embora sem saber muito bem como ajudá-la no processo de aprendizagem. A repetição de uma gestão de topo esporádica e de um apoio reduzido ao longo da vida de um projeto é uma forma terrível de desenvolver pessoas. Acontece com demasiada frequência e deixa muitas vezes um sabor residual de microgestão.

Se quer realmente evitar ser rotulado de microgestor, o modelo SLII® de Blanchard oferece um processo comprovado de três passos para dar às pessoas a direção e o apoio de que precisam, quando precisam, de uma forma que elas apreciarão.

É isto que deves fazer.

1. Definir objectivos claros. Trabalhe com os seus colaboradores para identificar claramente o que deve ser feito, qual o nível de prioridade e o que é um bom trabalho. Acrescente o máximo de pormenores possível e ponha-os por escrito. Obtenha um acordo claro sobre o que vão fazer e quando o vão fazer.
2. Diagnosticar o nível de desenvolvimento. Dedique algum tempo a identificar o nível de competência de um membro da equipa em cada tarefa: já realizou esta tarefa com sucesso no passado ou será a primeira vez? Se for a primeira vez, terá de lhe dar muitas instruções. Se a tarefa já tiver sido executada com sucesso no passado, será principalmente responsável por prestar apoio.
3. Proporcionar um estilo de liderança adequado. Reúna-se regularmente com os seus colaboradores. Reserve tempo nas suas reuniões individuais para analisar os objectivos, verificar o progresso e dar orientações e apoio quando necessário. Manter um envolvimento ativo com os membros da sua equipa é sempre bem-vindo e nunca será entendido como microgestão, desde que apresente um estilo adequado.

Gerir hoje em dia é uma tarefa essencial, gratificante e desafiante. Enquanto gestor, tem de ser eficiente com o seu tempo para encontrar formas de apoiar os seus colaboradores, ajudá-los, ao seu departamento e à sua organização a atingirem os seus objectivos, e fazer o seu próprio trabalho. A definição de objectivos claros, o diagnóstico do nível de desenvolvimento e a adoção de um estilo de liderança adequado ajudá-lo-ão.

Para mais informações sobre o SLII®, visite a página do SLII®.

Nota: Este artigo é uma tradução do artigo original de David Witt, Diretor do Programa Blanchard®.