Andrés Acosta Salazar

Director Consulting – Ackermann Colombia

¿Cuántos líderes conoces que siguen siendo los mejores ejecutores técnicos en su equipo? Los que lo hacen, logran resolver lo que deberían delegar, son los que revisan cada entregable antes de que salga, son los que se convierten, sin quererlo, en el cuello de botella de su propia organización.

Es una situación que encontramos permanentemente, y comprensible. Muchos líderes llegaron a sus cargos precisamente por su dominio técnico. Ese “saber hacer” fue su pasaporte al ascenso, al reconocimiento y al posicionamiento interno como un ser “complejamente indispensable”. El problema es que lo que los lleva a un rol de liderazgo no es necesariamente lo que necesitan para ser eficaces movilizando a otros.

La pregunta crítica que todo profesional de RRHH debería preguntarles a estos líderes no es ¿qué tan bien sabes hacer tu trabajo? sino ¿qué tan bien sabes hacer que otros lo hagan bien?

El saber técnico, el liderazgo y el ciclismo

En 2003, la Federación Británica de Ciclismo evidenció algo preocupante: llevaban casi un siglo sin logros relevantes para su país. En el último siglo el equipo apenas había ganado una medalla de oro olímpica y como consecuencia obvia, ningún ciclista británico había ganado jamás el Tour de Francia.

Ese mismo año llegó Dave Brailsford como director de rendimiento, aunque trabajaba para el equipo desde 1997. Y en lugar de buscar el gran cambio disruptivo y girar la estrategia 180°, propuso lo menos obvio posible (por su simplicidad): mejorar todo un 1 %.

Lo llamó the aggregation of marginal gains, la generación de ganancias marginales. Se desarrolló bajo la idea de que si se descompone todo lo que interviene en el rendimiento de un ciclista y se mejora cada elemento aunque sea un 1 %, el efecto acumulado será extraordinario.

El equipo revisó todo lo pertinente: asientos, llantas, bielas, cuadros, materiales, uniformes, geles de masaje para acelerar la recuperación muscular. Enseñó al equipo a lavarse las manos correctamente y reducir el riesgo de infecciones. Pintaron el interior de los buses de transporte de blanco para detectar suciedad y polvo que podrían afectar las bicicletas y atraer alergias. Hasta encontraron el colchón y la almohada óptimos para que cada ciclista durmiera mejor en los desplazamientos (por su peso y estatura).

Para los Juegos Olímpicos de Pekín en 2008, el equipo británico ganó el 60 % de las medallas de oro disponibles en ciclismo. Entre 2007 y 2017, los ciclistas británicos acumularon 178 campeonatos mundiales, 66 medallas olímpicas y cinco victorias en el Tour de Francia, un palmarés difícil de alcanzar. (Fuente: James Clear, Atomic Habits, 2018; Harvard Business Review, 2015).

Lo que Brailsford aplicó, muchos líderes aún no han aprendido

El objetivo de Brailsford no era ser el mejor ciclista del equipo, era crear las condiciones para que otros lo fueran. Eso implicó un desplazamiento planeado del  foco: pasando de la gestión técnica al diseño del sistema, del control al desarrollo y del hacer en primera persona, a la tercera.

McKinsey lo describe como un cambio estructural en el liderazgo moderno: pasar de dirigir y gestionar a diseñar, catalizar y entrenar. Por lo anterior, la naturaleza del equipo de liderazgo cambia profundamente cuando los líderes pasan de dirigir y gestionar a diseñar, catalizar y entrenar. Ese proceso de cambio es profundo e implica: hacer renuncias, repensar roles, establecer recompensas y nuevas formas de relacionarse con el equipo.

El problema es que, para muchos líderes, ese tránsito es incómodo y desconocido. Implica soltar, confiar, dejar hacer, aceptar, aprender nuevas técnicas y planear todo para que el sistema avance. Implica aceptar que su valor ya no está en ser el mejor ejecutor, está en ser quien multiplica la capacidad de los demás.

Las ganancias marginales en las organizaciones: un modelo aplicable para el desarrollo del talento

El modelo aplicado al equipo británico tiene una traducción directa al mundo organizacional, y va más allá de buscar la eficiencia operativa. En este sentido, en las empresas y las personas, las ganancias marginales funcionan así:

• Primero, descomponer el proceso. ¿Cuáles son todos los elementos que determinan el rendimiento de un equipo? No solo las competencias técnicas, sino la calidad de las reuniones, la claridad de los objetivos, la frecuencia del feedback, los rituales de reconocimiento, la forma en que se gestiona el error, la comunicación entre áreas. Cada uno de esos elementos es susceptible de mejorar un 1 %.
• Segundo, mejorar de forma consistente y sin protagonismo. La trampa de muchos líderes es buscar la gran intervención (el gran proyecto de transformación, el programa estrella de formación), cuando el verdadero cambio sucede en los microhábitos cotidianos. Una conversación de desarrollo bien preparada. Una sesión de feedback honesta y oportuna. Una reunión de equipo donde el líder escucha más de lo que habla. Hablar y actuar sin ego desbordado.
• Tercero, medir lo que antes era invisible. Brailsford no solo mejoró lo obvio (las zonas de entrenamiento, la dieta, las bicicletas y componentes), sino lo que nadie había pensado en medir: la calidad del sueño, la higiene, la temperatura muscular y el VO2. En las organizaciones, eso equivale a estar pendientes de situaciones e indicadores como el nivel de autonomía percibida por el equipo, la claridad de roles o el tiempo que cada empleado dedica a tareas que aportan al desarrollo de su potencial, la seguridad psicológica y el desarrollo de la innovación.
• Cuarto, el líder como acompañante de las decisiones. En algunos estudios los equipos tomaban las decisiones y los líderes se convertían en guías (mentores) en lugar de directores que decidían por los demás, volviéndose “equipo-centristas”. El líder que aplica ganancias marginales no ejecuta: diseña o cambia el contexto para que su equipo pueda ejecutar mejor.

La paradoja del experto técnico que lidera

Hay una tensión real que los profesionales de RRHH conocen bien a partir de la experiencia de varias décadas: las organizaciones ascienden a sus mejores técnicos y luego se sorprenden cuando fracasan. No porque sean malas personas sino porque nadie les ha ayudado a hacer la transición.

El experto que lidera tiene que aprender a vivir con una incómoda realidad: el resultado ya no depende de lo que él sabe hacer sino de lo que él logra que otros quieran y puedan hacer. Eso exige dejar de brillar bajo el foco, alumbrar a los demás.

En el ciclismo, Brailsford entendió que su función no era ganar la carrera, era crear las condiciones para que otros la ganaran. Y lo hizo con una disciplina rigurosa, midiendo cada elemento, ajustando continuamente, sin esperar la revolución sino la evolución: construyendo el éxito un 1 % cada vez.

Las organizaciones que están desarrollando a sus líderes deberían hacerse una pregunta similar: ¿se está ayudando a los líderes a soltar el manillar o se sigue premiando a líderes que no dejan de pedalear?

Referencias:

• Clear, J. (2018). Atomic Habits. Avery/Penguin Random House.
• Harrell, E. (2015). How 1% Performance Improvements Led to Olympic Gold. Harvard Business Review.
• McKinsey & Company (2023). Un nuevo liderazgo para una nueva era de organizaciones prósperas.
• McKinsey & Company (2024). Es todo sobre los equipos: un nuevo enfoque de la transformación organizacional.

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