Los cambios permanentes requieren la revisión de la estrategia y su implementación coherente. Sin embargo, al hacerlo siempre nos preguntamos ¿Cómo asegurar que se lleve a la ejecución de manera efectiva?
Hemos seguido los fundamentales:
- Alineación de propósito, estrategia y valores
- Construcción colectiva con claridad de objetivos y roles
- Despliegue y articulación en los niveles claves
- Priorización de acciones, decisiones y asignación de recursos
- Campañas de comunicación e engagement adecuado
Pero a pesar de estas condiciones, y otras más, sentimos algo de duda interna de sí esta vez podremos llevarla a la práctica rápidamente. Esta es la intuición gerencial que nos dice que hay vientos opuestos que no podemos descifrar y que se oponen a que naveguemos al inspirador destino de manera fluida.
Nuestras experiencias nos muestran que enfrentamos un entorno diferente y desde mucho antes de la pandemia (aunque esta lo hizo más tangible y acelerado). Las respuestas no necesariamente han sido las más efectivas. Planes estratégicos que pierden vigencia por su ambición, rigidez o exceso de detalle. Proyectos transversales con casos de negocio estrictos que se alargan en su tiempo, costo y difícilmente cumplen unas metas que fueron definidas por una positividad extrema para la incertidumbre de mercado dominante. Ajustes al diseño organizacional buscando formas de trabajo más experimentales, iterativas y ágiles sin entender las particularidades del negocio y restricciones de la cultura e intervenciones a la cultura misma, más enfocadas en acciones de endomarketing que crear compromiso pero sin retar formas de pensar y de ejecutar que, muy probablemente, ya no son válidas en el modelo de negocio que se quiere implementar.
En la mayoría de los casos las organizaciones están haciendo bien el proceso de sensar el entorno y mercado, conectar con la experiencia de sus clientes y definir ajustes en su propuesta de valor y modelos de negocio. Lo que podríamos llamar la estrategia. Sin embargo, esto se está quedando en el papel, en presentaciones de Power Point y en emotivos mensajes de comunicación que generan frustración por no convertirse en acción real. Y no es por falta de recursos económicos o físicos, incluso cada vez se les destina más tiempo y personas. Es porque seguimos resolviendo nuevos problemas con la lógica (y modelos) del pasado, de lo que nos ha funcionado. Se descuidan dos elementos claves: el talento y la organización. Cómo el trabajo pasa entre las personas.
¿Qué es la dinámica organizacional? Es un proceso activo, continuo y ágil para tomar consciencia de nuestras propias barreras y limitaciones al implementar las decisiones necesarias de talento y organización que impactan visiblemente la estrategia, la rentabilidad y la experiencia de cliente. La intervención implica analizar tres niveles y actuar en los que se identifiquen pertinentes para el desafío de negocio.
• Creencias: formas de pensar y entender el negocio, tanto propias de la industria como las que se han desarrollado en el tiempo por la organización y arraigadas principalmente en sus líderes. Se evidencian en las verbalizaciones, en lo que se premia, lo que se acepta y no se acepta, lo que se controla y lo que se permite y se pasan de generación en generación, porque se han vuelto inconscientes, se constituyen en la base de los siguientes dos niveles y, ante una nueva estrategia, modelo de negocio o desafíos del entorno, requieren hacerse explícitas y retarse para que los cambios sean sostenibles. “ la clave de nuestro éxito ha sido nuestra velocidad : aquí las cosas se hacen rápido o no se hacen” aunque no se hagan con priorizacion y claridad. Confundimos velocidad y aceleración creando burnout con menor avance del esperado.
• Equipos y procesos: Consiste en asegurar los procesos para la realización del trabajo y los equipos que los planean, diseñan, ejecutan, hacen seguimiento y mejoran. Son el puente entre las creencias y los comportamientos. Los sistemas y procesos están definidos en función de las creencias organizacionales. Se definen, en función de las nuevas creencias, las formas de organizar y ejecutar el trabajo, los indicadores, las habilidades de las personas, los modelos de gestión y las tecnologías de información, entre otros, que, debido a su aplicación, generen los nuevos comportamientos esperados.
“ Nuestra prioridad es el trabajo colaborativo , por eso acordamos la meta y salimos en su búsqueda sin parar hasta cumplir” aunque no definamos reglas y modelos de gobierno ( decisiones) para evitar el dilema matricial, o las células técnicamente dotadas pero sin capacidad de decisión en función del cliente.
• Comportamientos de las personas: Como consecuencia de las nuevas creencias y de los ajustes en equipos y procesos, se inducen los comportamientos esperados, reforzado por acciones de comunicación, desarrollo de habilidades, valoraciones y retroalimentación de desempeño, entre otros.
Pero no somos explícitos y consistentes en promover a los líderes coherentes con la cultura, apoyando más a los que logran los resultados que los que promueven los comportamientos esperados.
Estos tres niveles deben estar conectados entre sí al momento de analizar un desafío y diseñar una intervención, aunque no necesariamente se incluyan acciones en todos ellos. En cada nivel hay herramientas y tecnologías de apoyo del mundo de la gestión humana y organizacional: diseño organizacional, liderazgo, cultura, gestión de cambio, gestión de talento, gestión por competencias, gestión de desempeño, endomarketing y muchos etcéteras. La dinámica organizacional se apoya en ellas pero las usa de manera articulada, focalizada y práctica, partiendo de un reto de negocio.
Usualmente las áreas de planeación (o aquellas dónde se lidere la estrategia y planeación del negocio) no cubren estos elementos mencionados y se centran en implementar la estrategia desde los proyectos, esperando que las áreas de gestión humana sean su soporte en la dimensión de personas y organización. Sin embargo, estas últimas usualmente tratan de resolver desde las prácticas y modelos y no desde el desafío de negocio, entendiendo lo diferente que trae la estrategia a la forma de actuar y pensar. La dinámica organizacional es la disciplina que les ayuda a potenciar su gestión y reforzar su impacto en la organización, mientras que focaliza sus prioridades y acciones.
Alejandro Salazar, en su excelente, retador y exitoso libro ´La estrategia emergente´ dice que estrategia es organización. Con esto quiere cuestionar el concepto extendido que la organización sigue a la estrategia. Para él es mucho más: cómo se organiza el trabajo, los procesos y los equipos hacen parte de la estrategia misma. Sin embargo, por no ser del alcance de su planteamiento, se puede quedar en el aire la idea que basta con un ejercicio técnico de ajustar estructuras, procesos o indicadores, pero se requiere el paso previo fundamental, de identificar las creencias y paradigmas subyacentes claves en los que se ha fundado la organización y hacer una intervención sistémica en los tres niveles enunciados. La dinámica organizacional es la disciplina práctica e integral para que la estrategia sea organización.
Pero requiere observar conscientemente las formas de pensar, trabajar y decidir, y tomar una dirección de timón distinta ante los cambios en el viento y las corrientes para llegar al destino de manera rápida: ajustar la dinámica de la nave para fluir.
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Los cambios permanentes requieren la revisión de la estrategia y su implementación coherente. Sin embargo, al hacerlo siempre nos preguntamos ¿Cómo asegurar que se lleve a la ejecución de manera efectiva?
Hemos seguido los fundamentales:
- Alineación de propósito, estrategia y valores
- Construcción colectiva con claridad de objetivos y roles
- Despliegue y articulación en los niveles claves
- Priorización de acciones, decisiones y asignación de recursos
- Campañas de comunicación e engagement adecuado
Pero a pesar de estas condiciones, y otras más, sentimos algo de duda interna de sí esta vez podremos llevarla a la práctica rápidamente. Esta es la intuición gerencial que nos dice que hay vientos opuestos que no podemos descifrar y que se oponen a que naveguemos al inspirador destino de manera fluida.
Nuestras experiencias nos muestran que enfrentamos un entorno diferente y desde mucho antes de la pandemia (aunque esta lo hizo más tangible y acelerado). Las respuestas no necesariamente han sido las más efectivas. Planes estratégicos que pierden vigencia por su ambición, rigidez o exceso de detalle. Proyectos transversales con casos de negocio estrictos que se alargan en su tiempo, costo y difícilmente cumplen unas metas que fueron definidas por una positividad extrema para la incertidumbre de mercado dominante. Ajustes al diseño organizacional buscando formas de trabajo más experimentales, iterativas y ágiles sin entender las particularidades del negocio y restricciones de la cultura e intervenciones a la cultura misma, más enfocadas en acciones de endomarketing que crear compromiso pero sin retar formas de pensar y de ejecutar que, muy probablemente, ya no son válidas en el modelo de negocio que se quiere implementar.
En la mayoría de los casos las organizaciones están haciendo bien el proceso de sensar el entorno y mercado, conectar con la experiencia de sus clientes y definir ajustes en su propuesta de valor y modelos de negocio. Lo que podríamos llamar la estrategia. Sin embargo, esto se está quedando en el papel, en presentaciones de Power Point y en emotivos mensajes de comunicación que generan frustración por no convertirse en acción real. Y no es por falta de recursos económicos o físicos, incluso cada vez se les destina más tiempo y personas. Es porque seguimos resolviendo nuevos problemas con la lógica (y modelos) del pasado, de lo que nos ha funcionado. Se descuidan dos elementos claves: el talento y la organización. Cómo el trabajo pasa entre las personas.
¿Qué es la dinámica organizacional? Es un proceso activo, continuo y ágil para tomar consciencia de nuestras propias barreras y limitaciones al implementar las decisiones necesarias de talento y organización que impactan visiblemente la estrategia, la rentabilidad y la experiencia de cliente. La intervención implica analizar tres niveles y actuar en los que se identifiquen pertinentes para el desafío de negocio.
• Creencias: formas de pensar y entender el negocio, tanto propias de la industria como las que se han desarrollado en el tiempo por la organización y arraigadas principalmente en sus líderes. Se evidencian en las verbalizaciones, en lo que se premia, lo que se acepta y no se acepta, lo que se controla y lo que se permite y se pasan de generación en generación, porque se han vuelto inconscientes, se constituyen en la base de los siguientes dos niveles y, ante una nueva estrategia, modelo de negocio o desafíos del entorno, requieren hacerse explícitas y retarse para que los cambios sean sostenibles. “ la clave de nuestro éxito ha sido nuestra velocidad : aquí las cosas se hacen rápido o no se hacen” aunque no se hagan con priorizacion y claridad. Confundimos velocidad y aceleración creando burnout con menor avance del esperado.
• Equipos y procesos: Consiste en asegurar los procesos para la realización del trabajo y los equipos que los planean, diseñan, ejecutan, hacen seguimiento y mejoran. Son el puente entre las creencias y los comportamientos. Los sistemas y procesos están definidos en función de las creencias organizacionales. Se definen, en función de las nuevas creencias, las formas de organizar y ejecutar el trabajo, los indicadores, las habilidades de las personas, los modelos de gestión y las tecnologías de información, entre otros, que, debido a su aplicación, generen los nuevos comportamientos esperados.
“ Nuestra prioridad es el trabajo colaborativo , por eso acordamos la meta y salimos en su búsqueda sin parar hasta cumplir” aunque no definamos reglas y modelos de gobierno ( decisiones) para evitar el dilema matricial, o las células técnicamente dotadas pero sin capacidad de decisión en función del cliente.
• Comportamientos de las personas: Como consecuencia de las nuevas creencias y de los ajustes en equipos y procesos, se inducen los comportamientos esperados, reforzado por acciones de comunicación, desarrollo de habilidades, valoraciones y retroalimentación de desempeño, entre otros.
Pero no somos explícitos y consistentes en promover a los líderes coherentes con la cultura, apoyando más a los que logran los resultados que los que promueven los comportamientos esperados.
Estos tres niveles deben estar conectados entre sí al momento de analizar un desafío y diseñar una intervención, aunque no necesariamente se incluyan acciones en todos ellos. En cada nivel hay herramientas y tecnologías de apoyo del mundo de la gestión humana y organizacional: diseño organizacional, liderazgo, cultura, gestión de cambio, gestión de talento, gestión por competencias, gestión de desempeño, endomarketing y muchos etcéteras. La dinámica organizacional se apoya en ellas pero las usa de manera articulada, focalizada y práctica, partiendo de un reto de negocio.
Usualmente las áreas de planeación (o aquellas dónde se lidere la estrategia y planeación del negocio) no cubren estos elementos mencionados y se centran en implementar la estrategia desde los proyectos, esperando que las áreas de gestión humana sean su soporte en la dimensión de personas y organización. Sin embargo, estas últimas usualmente tratan de resolver desde las prácticas y modelos y no desde el desafío de negocio, entendiendo lo diferente que trae la estrategia a la forma de actuar y pensar. La dinámica organizacional es la disciplina que les ayuda a potenciar su gestión y reforzar su impacto en la organización, mientras que focaliza sus prioridades y acciones.
Alejandro Salazar, en su excelente, retador y exitoso libro ´La estrategia emergente´ dice que estrategia es organización. Con esto quiere cuestionar el concepto extendido que la organización sigue a la estrategia. Para él es mucho más: cómo se organiza el trabajo, los procesos y los equipos hacen parte de la estrategia misma. Sin embargo, por no ser del alcance de su planteamiento, se puede quedar en el aire la idea que basta con un ejercicio técnico de ajustar estructuras, procesos o indicadores, pero se requiere el paso previo fundamental, de identificar las creencias y paradigmas subyacentes claves en los que se ha fundado la organización y hacer una intervención sistémica en los tres niveles enunciados. La dinámica organizacional es la disciplina práctica e integral para que la estrategia sea organización.
Pero requiere observar conscientemente las formas de pensar, trabajar y decidir, y tomar una dirección de timón distinta ante los cambios en el viento y las corrientes para llegar al destino de manera rápida: ajustar la dinámica de la nave para fluir.