La situación actual de la economía en Latinoamérica, genera una aparente paradoja a los directivos de TH: ¿cómo asignar estratégicamente recursos e inversiones hoy más limitados?

Por un lado, y en una tendencia acelerada por la pandemia, obliga la adopción de transformaciones digitales para responder a una mirada más centrada en el cliente y su experiencia. TH debe promover nuevas formas de trabajo (metodologías ágiles, trabajo remoto e híbrido, nuevas formas de contratación) , diseño de estructuras y procesos (Agilismo escalado -SAFe-, Estructuras Líquidas, automatización de procesos, etc), estrategias de desarrollo (reskilling, upskilling, mentoría inversa), e incluso su propia transformación digital (uso de RPA´s, people analytics, Inteligencia Artificial),  entre muchas otras herramientas que existen y seguirán surgiendo y con las que pretenden, en general, contribuir a aumentar la flexibilidad y capacidad de respuesta de la organización frente al mercado.

En segunda instancia, las proyecciones de latinoamérica para este año son, en general, de un bajo crecimiento de la economía, con tasas de intereses altas y volatilidad en las tasas de cambio. Adicionalmente en los países de la región se están discutiendo reformas importantes en temas tributarios, pensiones y de trabajo, lo que implicará racionalizar todas las inversiones, incluyendo capital humano. Esta racionalización usualmente se centra en búsqueda de eficiencias o incremento de productividad y las enfoca en ahorros o, en menor medida, nuevos ingresos, pues estos no son tan predecibles como los primeros. Y es allí donde es “más fácil” para las compañías disminuir la inversión en TH, pues es menos evidente su generación de valor.

Aunque ha sido casi un mantra en las empresas que el talento es el activo más importante y ha existido una coherencia con esto, desafortunadamente es real que, en momentos como los actuales, TH se ve retado a mostrar su generación de valor de una manera tan tangible a cómo lo hacen otros procesos para que en la racionalización de inversiones no sean los más afectados.

Cómo habrán notado en nuestra frase inicial de una aparente contradicción en los desafíos, creemos que dicha dualidad no existe si se miran desde un nivel superior, y que TH debe reaccionar a estas dos fuerzas que, por un lado exigen la adopción de nuevas tecnologías y formas de trabajo, y por otro exige asegurar la efectividad de estas inversiones en el resultado esperado. En nuestra experiencia las áreas o procesos de gestión de TH pueden aumentar su efectividad, a partir de tres preguntas fundamentales:

• ¿Cuál es el valor diferencial que la organización le entrega a los clientes y grupos de interés claves?
• ¿Dónde, cómo y quién entrega ese valor diferencial en la organización?
• ¿Cuáles son las posibles maneras de hacer más efectiva la entrega de valor en estos flujos de trabajo?

Estas preguntas le permiten a TH elegir las acciones y recursos desde sus principales procesos o roles (por ejemplo: Centros de Experticia (COE´s), Business Partners, Areas de Administración de Personal, acudiendo a una de las nomenclaturas más generalizadas), en los asuntos más relevantes en la generación de valor de la organización.

Para poder responder estas preguntas con claridad, TH necesita entender con certeza las expectativas de los inversionistas, grupos de interés y clientes. Sin esta información, la precisión e impacto de las acciones e inversiones no está garantizada. En los últimos años Dave Ulrich, experto mundial en temas de TH, ha confirmado a través de sus estudios ­y para su propia sorpresa­ que la mejor forma de agregar valor al negocio es construir una organización efectiva, y no sólo enfocarse en el liderazgo y el talento. En sus palabras: “HR is not about HR” argumentando que la mayor contribución a la organización es ayudarle a tener éxito en el mercado para asegurar la sostenibilidad del lugar de trabajo.

Un ejemplo para hacer tangibles las preguntas

Esta información permite establecer claramente cuál es la estrategia del negocio para generar diferenciación y sostenibilidad, y la secuencia de análisis para definir los focos de actuación clave desde TH que maximicen su generación de valor. Miremos, a través de un ejemplo, cómo reconocidos y exitosos negocios de retail han definido estrategias diferentes desde sus particulares entendimiento del mercado y cómo generar valor en él, y desde allí su respuesta a las preguntas anteriormente enunciadas.

Aunque estos ejemplos muestran empresas que compiten en experiencias digitales y/o físicas, sus focos de trabajo en TH, y por ende sus estrategias, son diferentes pues su entendimiento del valor es diferente. Esto genera una reflexión importante frente a una forma de actuar que encontramos de manera reiterativa en las áreas de TH y es centrar sus estrategias en tendencias de TH y búsqueda de mejores prácticas. Esto es válido siempre y cuando se haga con el filtro de cómo y dónde la compañía genera valor y el aporte de la tendencia o mejor práctica a dicho valor. Volviendo al ejemplo, tener acceso a las mejores prácticas no beneficia de igual manera a todos, porque sus ventajas competitivas se dan con diferentes elementos de competencia, y las exigencias de sus inversionistas y grupos de interés (que no están expresados en este análisis) enfocan los esfuerzos de TH de manera distinta.

Pero para poder encontrar nuevas oportunidades de generación de valor, TH debe involucrarse en entender la lógica de la generación de caja, costo de capital humano y capex, uso efectivo de las horas en actividades de bajo valor de los cargos, y automatización desde una mirada que mezcla el análisis financiero, operaciones, experiencia de cliente y gestión del TH, para identificar soluciones de mejora diferentes a reducir un porcentaje del costo de personal.

El gran reto para las áreas y procesos de TH.

Tener claridad diametral en este punto de partida es fundamental para movilizar a la compañía hacia la generación del valor escogido. ¿Cómo podemos profundizar este entendimiento en nuestras organizaciones?

Definitivamente nos exige salir del dominio de nuestro conocimiento y de la zona de confort de las mejores prácticas y entender el negocio, sus clientes y las expectativas de los grupos de interés. En resumen, entender de manera clara y diferencial, cómo cada organización genera valor de una manera distintiva que le da su ventaja en el mercado.

Adoptar un modelo de pensamiento y análisis distinto, nos convierte en expertos de la generación de valor a partir de la organización y el talento. Un avance más concreto en la búsqueda del aporte estratégico de TH al negocio.

Los siguientes son algunos elementos que podrían ayudarle a lo anterior:

• Entender las expectativas han fijado los accionistas o propietarios sobre el crecimiento de la compañía, rentabilidad, dividendos y situación financiera: reducción de flujos de caja, aumento de la capitalización, crecimiento del ebitda.
• Identificar aspectos claves a impactar en los grupos de interés basados en el análisis los informes de reputación y monitoreo de redes.
• Hacer un entendimiento profundo de las brechas de experiencia de cliente en los diferentes negocios y canales.
• Acompañar a los equipos responsables de los proyectos o iniciativas de crecimiento del negocio en el futuro (nuevos productos, negocios, canales, medios de pago)
• Analizar las oportunidades hay en los flujos de valor claves donde se puede mejorar la productividad o costo vía automatización, nueva distribución del trabajo, nuevos contratos laborales o sourcing de talento global.

¿Qué hacer, entonces, en TH?

Estos análisis constituyen la base de nuestras oportunidades de valor como áreas o procesos de TH. Tomar un observador de afuera hacia adentro, es decir, desde el cliente, el mercado, los grupos de interés y el valor que esperan de la organización hacia la contribución desde TH a estos, cambia la perspectiva de cuáles son nuestros objetivos, y nos obligan a organizarnos alrededor de ellos de manera diferente, incluyendo la revisión de nuestras estructuras, procesos, indicadores, modelos, políticas e iniciativas para aportar de manera más directa al negocio.

No se asusten si lo anterior suena demasiado grande, el filtro del valor y los flujos de valor que más los impactan, nos ayudan a elegir en que procesos poner nuestro mayor énfasis, y dónde nuestros equipos pueden abordar iniciativas de alto impacto a través de un trabajo colaborativo, tipo célula, con los líderes de negocio y áreas de soporte.

En esta fase podemos abordar preguntas internas y acciones en TH , enfocadas en dinamizar la generación de valor:

• ¿Cuál es la mejor manera de organizarnos para atender estas necesidades? Centralizados, descentralizados, con cuántos Business Partners, que COE´s desarrollar, alianzas con terceros y proveedores que generan mayor valor en la ejecución de estos objetivos.
• ¿En qué políticas, procesos o decisiones podemos influir a través de la inclusión de tecnología, nuevas formas de trabajo o asignación de nuevos modelos de gobierno? Atracción, retención, productividad operacional, compromiso y experiencia de empleado, upskilling, reskilling, liderazgo, entre otros.
• ¿Cuáles son los conocimientos que cómo equipo de TH tenemos que desarrollar o complementar para entregar estos resultados?
• ¿Cómo podemos tener una mejor medición del impacto de nuestro trabajo y el retorno de la inversión? Aumento en el NPS, productividad operacional, rotación, tiempos de contratación, etc.
• ¿ Cómo acompañamos a las áreas core o de soporte para asegurar la transformación?
• Y, ahora sí, ¿qué tendencias o mejores prácticas encajan en mis prioridades para entregar valor desde TH?

En TRI hemos resumido todo lo anteriormente expresado en un modelo de pensamiento que permita ver claramente, no solo a las áreas y procesos de TH sino a todas las personas claves en la organización, la conexión entre valor y talento, y desde allí actuar de manera focalizada y con mayor impacto verificable. Por eso lo hemos llamado VEO!. Permite a TH tener mayor impacto e influencia en el negocio, poniendo la atención y el desarrollo de herramientas y capacidades en asuntos críticos y sostenibles.

Esta nueva mirada a nuestro trabajo, permite justificar inversiones en momentos de optimización de costos, y define una estrategia de TH único para nuestra organización, alejándonos de la tendencia al mejoramiento y las mejores prácticas impuestas por el mercado de consultores y soluciones de tecnología.

Nos permite encontrar un filtro y un foco de trabajo diferencial que hemos llamado Dinámica Organizacional : enfocarnos en aumentar la efectividad y velocidad a la cual la organización y el talento generan valor y sostenibilidad al negocio.

En las siguientes entregas haremos un análisis de cómo esta mirada de talento humano cambia también la manera en que desarrollamos prácticas como cultura, gestión del talento y sucesión, diseño organizacional, desempeño y compensación, atracción y onboarding y estrategias de desarrollo en liderazgo y equipos.

Esta nueva manera de ver nuestro trabajo nos revela caminos diferenciales para la generación de valor, aumentando el aporte estratégico de TH a la organización.

Aunque estos ejemplos muestran empresas que compiten en experiencias digitales y/o físicas, sus focos de trabajo en TH, y por ende sus estrategias, son diferentes pues su entendimiento del valor es diferente. Esto genera una reflexión importante frente a una forma de actuar que encontramos de manera reiterativa en las áreas de TH y es centrar sus estrategias en tendencias de TH y búsqueda de mejores prácticas. Esto es válido siempre y cuando se haga con el filtro de cómo y dónde la compañía genera valor y el aporte de la tendencia o mejor práctica a dicho valor. Volviendo al ejemplo, tener acceso a las mejores prácticas no beneficia de igual manera a todos, porque sus ventajas competitivas se dan con diferentes elementos de competencia, y las exigencias de sus inversionistas y grupos de interés (que no están expresados en este análisis) enfocan los esfuerzos de TH de manera distinta.

Pero para poder encontrar nuevas oportunidades de generación de valor, TH debe involucrarse en entender la lógica de la generación de caja, costo de capital humano y capex, uso efectivo de las horas en actividades de bajo valor de los cargos, y automatización desde una mirada que mezcla el análisis financiero, operaciones, experiencia de cliente y gestión del TH, para identificar soluciones de mejora diferentes a reducir un porcentaje del costo de personal.

El gran reto para las áreas y procesos de TH.

Tener claridad diametral en este punto de partida es fundamental para movilizar a la compañía hacia la generación del valor escogido. ¿Cómo podemos profundizar este entendimiento en nuestras organizaciones?

Definitivamente nos exige salir del dominio de nuestro conocimiento y de la zona de confort de las mejores prácticas y entender el negocio, sus clientes y las expectativas de los grupos de interés. En resumen, entender de manera clara y diferencial, cómo cada organización genera valor de una manera distintiva que le da su ventaja en el mercado.

Adoptar un modelo de pensamiento y análisis distinto, nos convierte en expertos de la generación de valor a partir de la organización y el talento. Un avance más concreto en la búsqueda del aporte estratégico de TH al negocio.

Los siguientes son algunos elementos que podrían ayudarle a lo anterior:

• Entender las expectativas han fijado los accionistas o propietarios sobre el crecimiento de la compañía, rentabilidad, dividendos y situación financiera: reducción de flujos de caja, aumento de la capitalización, crecimiento del ebitda.
• Identificar aspectos claves a impactar en los grupos de interés basados en el análisis los informes de reputación y monitoreo de redes.
• Hacer un entendimiento profundo de las brechas de experiencia de cliente en los diferentes negocios y canales.
• Acompañar a los equipos responsables de los proyectos o iniciativas de crecimiento del negocio en el futuro (nuevos productos, negocios, canales, medios de pago)
• Analizar las oportunidades hay en los flujos de valor claves donde se puede mejorar la productividad o costo vía automatización, nueva distribución del trabajo, nuevos contratos laborales o sourcing de talento global.

¿Qué hacer, entonces, en TH?

Estos análisis constituyen la base de nuestras oportunidades de valor como áreas o procesos de TH. Tomar un observador de afuera hacia adentro, es decir, desde el cliente, el mercado, los grupos de interés y el valor que esperan de la organización hacia la contribución desde TH a estos, cambia la perspectiva de cuáles son nuestros objetivos, y nos obligan a organizarnos alrededor de ellos de manera diferente, incluyendo la revisión de nuestras estructuras, procesos, indicadores, modelos, políticas e iniciativas para aportar de manera más directa al negocio.

No se asusten si lo anterior suena demasiado grande, el filtro del valor y los flujos de valor que más los impactan, nos ayudan a elegir en que procesos poner nuestro mayor énfasis, y dónde nuestros equipos pueden abordar iniciativas de alto impacto a través de un trabajo colaborativo, tipo célula, con los líderes de negocio y áreas de soporte.

En esta fase podemos abordar preguntas internas y acciones en TH , enfocadas en dinamizar la generación de valor:

• ¿Cuál es la mejor manera de organizarnos para atender estas necesidades? Centralizados, descentralizados, con cuántos Business Partners, que COE´s desarrollar, alianzas con terceros y proveedores que generan mayor valor en la ejecución de estos objetivos.
• ¿En qué políticas, procesos o decisiones podemos influir a través de la inclusión de tecnología, nuevas formas de trabajo o asignación de nuevos modelos de gobierno? Atracción, retención, productividad operacional, compromiso y experiencia de empleado, upskilling, reskilling, liderazgo, entre otros.
• ¿Cuáles son los conocimientos que cómo equipo de TH tenemos que desarrollar o complementar para entregar estos resultados?
• ¿Cómo podemos tener una mejor medición del impacto de nuestro trabajo y el retorno de la inversión? Aumento en el NPS, productividad operacional, rotación, tiempos de contratación, etc.
• ¿ Cómo acompañamos a las áreas core o de soporte para asegurar la transformación?
• Y, ahora sí, ¿qué tendencias o mejores prácticas encajan en mis prioridades para entregar valor desde TH?

En TRI hemos resumido todo lo anteriormente expresado en un modelo de pensamiento que permita ver claramente, no solo a las áreas y procesos de TH sino a todas las personas claves en la organización, la conexión entre valor y talento, y desde allí actuar de manera focalizada y con mayor impacto verificable. Por eso lo hemos llamado VEO!. Permite a TH tener mayor impacto e influencia en el negocio, poniendo la atención y el desarrollo de herramientas y capacidades en asuntos críticos y sostenibles.

Esta nueva mirada a nuestro trabajo, permite justificar inversiones en momentos de optimización de costos, y define una estrategia de TH único para nuestra organización, alejándonos de la tendencia al mejoramiento y las mejores prácticas impuestas por el mercado de consultores y soluciones de tecnología.

Nos permite encontrar un filtro y un foco de trabajo diferencial que hemos llamado Dinámica Organizacional : enfocarnos en aumentar la efectividad y velocidad a la cual la organización y el talento generan valor y sostenibilidad al negocio.

En las siguientes entregas haremos un análisis de cómo esta mirada de talento humano cambia también la manera en que desarrollamos prácticas como cultura, gestión del talento y sucesión, diseño organizacional, desempeño y compensación, atracción y onboarding y estrategias de desarrollo en liderazgo y equipos.

Esta nueva manera de ver nuestro trabajo nos revela caminos diferenciales para la generación de valor, aumentando el aporte estratégico de TH a la organización.