Contratar mejor ya no será suficiente
Durante años, una de las principales preguntas de Recursos Humanos fue: ¿cómo conseguimos el talento que necesita el negocio?
En 2026, esa pregunta sigue siendo relevante, pero ya no parece suficiente.
La inteligencia artificial, la transformación digital y la velocidad con la que cambian las habilidades están obligando a las organizaciones a ampliar la mirada. Ya no se trata solamente de atraer a los profesionales adecuados para los puestos disponibles, sino de construir las capacidades que el negocio necesitará en el futuro.
Distintos estudios recientes sobre el mercado laboral latinoamericano apuntan en esa dirección. La demanda de talento está cambiando, aumenta la exposición de los puestos a la inteligencia artificial y el aprendizaje permanente adquiere una relevancia cada vez mayor. Para los directivos de Capital Humano, esto supone un cambio de enfoque: pasar de gestionar posiciones a gestionar capacidades organizacionales.
Un estudio publicado en 2026 por el Banco Interamericano de Desarrollo analizó más de 6,2 millones de vacantes digitales en 15 países de América Latina entre 2022 y 2025. Entre sus hallazgos identifica una desaceleración en las publicaciones de empleo respecto de niveles anteriores y una fuerte presencia de ocupaciones administrativas, comerciales y de servicios que requieren niveles intermedios o altos de preparación.
Más allá del volumen de contrataciones, el dato invita a observar una transformación más profunda. En un escenario de mayor incertidumbre, presión por productividad y avance tecnológico, las decisiones sobre qué talento incorporar, qué capacidades desarrollar internamente y dónde invertir en reskilling adquieren mayor importancia estratégica.
La conversación, entonces, deja de limitarse a cuántas posiciones puede cubrir una organización y comienza a enfocarse en una pregunta más relevante: ¿qué capacidades necesita construir para ejecutar su estrategia durante los próximos años?
La inteligencia artificial acelera esta discusión, ya que buena parte del debate todavía se concentra en los empleos que podrían desaparecer, pero los datos para América Latina muestran un escenario más complejo. Un estudio conjunto de la Organización Internacional del Trabajo y el Banco Mundial estima que entre 26% y 38% de los empleos de América Latina y el Caribe podrían estar expuestos a la inteligencia artificial generativa. Sin embargo, solamente entre 2% y 5% presentan riesgo de automatización completa, mientras que entre 8% y 14% podrían experimentar mejoras de productividad gracias a estas tecnologías.
La diferencia es clave, para muchas organizaciones, la transformación no ocurrirá simplemente mediante la sustitución de una persona por tecnología, sino mediante otro modelo: personas potenciadas por tecnología.
Esto significa que la adopción de IA no puede entenderse únicamente como un proyecto tecnológico. También obliga a revisar funciones, competencias, modelos de liderazgo, procesos de aprendizaje y formas de organizar el trabajo.
Y aquí aparece una paradoja especialmente relevante para Recursos Humanos: cuanto más tecnológica se vuelve una organización, más importante resulta combinar capacidades técnicas con capacidades humanas.
Investigaciones recientes de la OIT sobre demanda de habilidades muestran que los empleadores están buscando combinaciones de competencias cognitivas, digitales y socioemocionales. Capacidades como razonamiento, comunicación, colaboración y resolución de problemas funcionan como base para habilidades más complejas relacionadas con inteligencia artificial, machine learning o gestión.
Esto implica que criterio, adaptabilidad, liderazgo, influencia y capacidad para tomar decisiones no pierden importancia con la automatización. Por el contrario, se vuelven aún más relevantes cuando las personas deben interpretar información generada por tecnología, decidir en escenarios inciertos o movilizar equipos en medio de una transformación.
El desafío para Capital Humano es que buena parte de sus estructuras tradicionales todavía está organizada alrededor de puestos: descripciones de cargos, niveles, bandas salariales, estructuras y organigramas. Pero las habilidades necesarias para desempeñar esos puestos pueden evolucionar mucho más rápido que las propias estructuras.
La OIT señaló en 2026 que América Latina y el Caribe necesitan fortalecer sus sistemas de aprendizaje permanente para responder simultáneamente a las transformaciones tecnológica, demográfica y ambiental. Para las organizaciones, esto implica superar una lógica donde desarrollo equivale a administrar un calendario de capacitaciones.
El foco debería trasladarse hacia una gestión más sistemática de capacidades: conocer qué existe actualmente en la organización, identificar cuáles serán críticas para la estrategia futura, detectar brechas y definir cuáles pueden desarrollarse internamente y cuáles requerirán incorporar conocimiento desde el mercado. Bajo esta lógica, selección, desarrollo, movilidad interna, sucesión y reskilling dejan de ser procesos independientes y pasan a formar parte de una misma estrategia de talento.
El desafío es especialmente relevante en América Latina, ya que El Banco Mundial estima que alrededor de 17 millones de trabajadores de la región que podrían beneficiarse productivamente de la inteligencia artificial podrían no hacerlo debido a limitaciones de infraestructura y acceso digital.
Esto recuerda algo fundamental: adoptar tecnología no equivale automáticamente a transformarse. Las herramientas pueden adquirirse rápidamente, construir una organización capaz de utilizarlas estratégicamente requiere mucho más: liderazgo, aprendizaje, infraestructura, nuevos comportamientos y una cultura capaz de experimentar y adaptarse.
Por eso, la agenda de Recursos Humanos debería empezar a concentrarse en cuatro movimientos: mapear capacidades críticas más allá de los puestos actuales; incorporar adaptabilidad y learning agility en la evaluación del talento; conectar los programas de desarrollo con desafíos concretos del negocio; y preparar a los líderes para conducir la adopción tecnológica, gestionar incertidumbre y acompañar nuevas formas de trabajo.
El objetivo no es anticipar exactamente qué tecnología dominará dentro de tres años. Es construir una organización suficientemente adaptable para responder cuando ese cambio ocurra.
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Encontrarás recursos diversos, prácticos y de alto valor añadido, diseñados para aportar soluciones y reflexiones de interés tanto para ti como para tu empresa.
Te invitamos a explorar este espacio de conocimiento y seguir enriqueciendo tu visión con contenidos que marcan la diferencia.
El futuro de la gestión de personas pertenece a las organizaciones que entienden que la tecnología ejecuta la operativa para que los líderes puedan dedicarse a lo verdaderamente insustituible: potenciar el talento y la estrategia.
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Un estudio publicado en 2026 por el Banco Interamericano de Desarrollo analizó más de 6,2 millones de vacantes digitales en 15 países de América Latina entre 2022 y 2025. Entre sus hallazgos identifica una desaceleración en las publicaciones de empleo respecto de niveles anteriores y una fuerte presencia de ocupaciones administrativas, comerciales y de servicios que requieren niveles intermedios o altos de preparación.
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La diferencia es clave, para muchas organizaciones, la transformación no ocurrirá simplemente mediante la sustitución de una persona por tecnología, sino mediante otro modelo: personas potenciadas por tecnología.
Esto significa que la adopción de IA no puede entenderse únicamente como un proyecto tecnológico. También obliga a revisar funciones, competencias, modelos de liderazgo, procesos de aprendizaje y formas de organizar el trabajo.
Y aquí aparece una paradoja especialmente relevante para Recursos Humanos: cuanto más tecnológica se vuelve una organización, más importante resulta combinar capacidades técnicas con capacidades humanas.
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Esto implica que criterio, adaptabilidad, liderazgo, influencia y capacidad para tomar decisiones no pierden importancia con la automatización. Por el contrario, se vuelven aún más relevantes cuando las personas deben interpretar información generada por tecnología, decidir en escenarios inciertos o movilizar equipos en medio de una transformación.
El desafío para Capital Humano es que buena parte de sus estructuras tradicionales todavía está organizada alrededor de puestos: descripciones de cargos, niveles, bandas salariales, estructuras y organigramas. Pero las habilidades necesarias para desempeñar esos puestos pueden evolucionar mucho más rápido que las propias estructuras.
La OIT señaló en 2026 que América Latina y el Caribe necesitan fortalecer sus sistemas de aprendizaje permanente para responder simultáneamente a las transformaciones tecnológica, demográfica y ambiental. Para las organizaciones, esto implica superar una lógica donde desarrollo equivale a administrar un calendario de capacitaciones.
El foco debería trasladarse hacia una gestión más sistemática de capacidades: conocer qué existe actualmente en la organización, identificar cuáles serán críticas para la estrategia futura, detectar brechas y definir cuáles pueden desarrollarse internamente y cuáles requerirán incorporar conocimiento desde el mercado. Bajo esta lógica, selección, desarrollo, movilidad interna, sucesión y reskilling dejan de ser procesos independientes y pasan a formar parte de una misma estrategia de talento.
El desafío es especialmente relevante en América Latina, ya que El Banco Mundial estima que alrededor de 17 millones de trabajadores de la región que podrían beneficiarse productivamente de la inteligencia artificial podrían no hacerlo debido a limitaciones de infraestructura y acceso digital.
Esto recuerda algo fundamental: adoptar tecnología no equivale automáticamente a transformarse. Las herramientas pueden adquirirse rápidamente, construir una organización capaz de utilizarlas estratégicamente requiere mucho más: liderazgo, aprendizaje, infraestructura, nuevos comportamientos y una cultura capaz de experimentar y adaptarse.
Por eso, la agenda de Recursos Humanos debería empezar a concentrarse en cuatro movimientos: mapear capacidades críticas más allá de los puestos actuales; incorporar adaptabilidad y learning agility en la evaluación del talento; conectar los programas de desarrollo con desafíos concretos del negocio; y preparar a los líderes para conducir la adopción tecnológica, gestionar incertidumbre y acompañar nuevas formas de trabajo.
El objetivo no es anticipar exactamente qué tecnología dominará dentro de tres años. Es construir una organización suficientemente adaptable para responder cuando ese cambio ocurra.
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