5 decisiones estratégicas para desarrollar la capacidad de cambio organizacional en 2026

26% es la tasa de éxito de las transformaciones que mejoran el rendimiento y mantienen los resultados. Para los líderes empresariales que están ultimando los presupuestos de 2026, la cuestión no es si se producirá la transformación, sino si tu organización podrá ejecutarla.Las condiciones del mercado no dejan margen para el fracaso. Las organizaciones están llevando a cabo múltiples transformaciones de alto riesgo de forma simultánea, mientras que el 53% de los empleados afirman sentirse abrumados por demasiados cambios que se producen a la vez. Los ejecutivos que triunfen no serán los que predigan el futuro con mayor exactitud, sino los que desarrollen la capacidad de adaptarse rápidamente independientemente de lo que surja.

Entrevistamos al equipo de liderazgo ejecutivo de Prosci -que abarca finanzas, operaciones, personal y liderazgo regional- para entender cómo guían a los clientes empresariales a través de este desafío. Su visión colectiva revela cinco decisiones estratégicas que separan el éxito de la transformación del despilfarro presupuestario.

1. Financiar la capacidad de cambio como infraestructura, no como proyectos

La mayoría de las organizaciones tratan la gestión del cambio como un coste variable de proyecto. Pero este enfoque fracasa cuando se enfrenta a un panorama incierto en 2026 en el que las prioridades estratégicas pueden cambiar a mitad de año.

La investigación de Prosci muestra el impacto financiero de esta decisión. Las organizaciones que aplican prácticas excelentes de gestión del cambio tienen un índice de éxito del 88% en el cumplimiento de los objetivos del proyecto, frente a sólo el 13% de las que aplican prácticas deficientes. La diferencia representa un importante valor en juego.

Correlación de la eficacia de la gestión del cambio con el cumplimiento de los objetivos

“Independientemente de cuáles sean esas apuestas, siguen requiriendo que las personas cambien para que eso realmente se haga realidad”, explica Romona Brown, Presidenta de Prosci Norteamérica. “Esa es la pieza que es consistente. La adopción todavía tiene que ocurrir para llegar realmente al ROI”.

Michelle Haggerty, Directora de Operaciones de Prosci, llega al núcleo de cómo debes replantear esta inversión: No se trata de qué podemos permitirnos, sino de cómo podemos permitirnos no hacerlo. Ahora más que nunca, la transformación se produce cada día. Es increíblemente importante poner intencionalidad en tu relación con tu oficina de gestión de proyectos y gestión del cambio.

Crear una capacidad de cambio de referencia aporta beneficios financieros cuantificables. Una vez establecida, reduce la inversión por proyecto al tiempo que acelera la obtención de valor. Las organizaciones evitan empezar de cero con cada transformación y, en su lugar, aprovechan la memoria muscular organizativa existente.

2. Planificar la doble realidad de la transformación

El reto de la transformación ha cambiado radicalmente. Las organizaciones se enfrentan ahora a un cambio continuo impulsado por la IA junto con proyectos estratégicos discretos. Un único enfoque para la dotación de recursos y la planificación no abordará ambos de manera efectiva.

“Tienes que hacer ambas cosas”, dice Laura McGann, Directora de Personas de Prosci. “Tienes que hacer la transformación continua en curso y luego tienes que tener muy claros los proyectos imprescindibles. Se solapan al 100%, pero en realidad los tratas de forma diferente”.

Haggerty refuerza por qué importa esta distinción: “La transformación no consiste en estructuras y procesos, que son un componente clave, sino también en comportamientos y mentalidades. Los mejores líderes se centran realmente en las personas y es a través de ellas y de su adopción como se materializa la ejecución”.

Los cambios habituales en las empresas exigen adaptabilidad de la mano de obra: la inteligencia artificial está remodelando el trabajo diario, la normativa está evolucionando y las fuerzas del mercado están cambiando. Estos cambios exigen una asignación de recursos y una planificación diferentes a las de los proyectos de transformación estructurados, como las implantaciones de ERP o los rediseños organizativos. Las organizaciones que aplican la misma estrategia a ambos obtienen peores resultados en ambos.

3. Considerar el impacto en las personas durante la planificación del presupuesto

La secuencia importa. Las organizaciones que evalúan el impacto en las personas durante la planificación del proyecto -no después de la selección de la tecnología- establecen plazos realistas y evitan los excesos presupuestarios en las últimas fases.

La investigación de Prosci sobre la madurez de la gestión del cambio muestra una clara diferencia en los resultados en función del momento. Las organizaciones que incorporan prácticas de gestión del cambio desde el principio tienen más éxito en la consecución de sus objetivos que las que las tratan a posteriori.

Correlación entre el momento de inicio de la gestión del cambio y el cumplimiento de los objetivos del proyecto

“En las organizaciones más maduras observamos que, al principio del proceso de planificación de las iniciativas, se tiene en cuenta el impacto en las personas”, señala Randy Herrera, Vicepresidente Ejecutivo de Crecimiento Global de Prosci. “También sabemos por nuestra investigación que las organizaciones maduras en la gestión del cambio tienen un mayor grado de éxito en sus iniciativas.”

Cuando preguntamos qué diferencia a los ejecutivos de éxito en su enfoque de planificación, Haggerty fue directo: “Realmente miran más allá de los hitos y se centran en los resultados y la adopción. Donde veo que los líderes tienen problemas es cuando subestiman ese elemento humano en torno a la adopción”.

La planificación temprana de la adopción evita los excesos presupuestarios y los retrasos en los plazos en las fases finales. El argumento comercial está claro.

4. Desarrollar líderes como multiplicadores de la capacidad de cambio

Correlación de la eficacia del patrocinador con el cumplimiento de los objetivos

McGann hace hincapié en este cambio: “Los líderes tienen que entender que ambas cosas van a coexistir en el futuro”.

Cuando le preguntamos qué capacidades de liderazgo son más importantes durante la transformación, Haggerty identificó tres componentes críticos: “El patrocinio activo y visible a lo largo de toda la transformación, la creación de una coalición que garantice que el rendimiento que se espera es un deporte de equipo y no algo que los individuos logran en silos. Y comunicación. Por qué, por qué ahora, qué pasa si no lo hacemos. Repitiendo continuamente estos en diferentes elementos e hitos”.

Los líderes con capacidad de cambio se convierten en multiplicadores de fuerza que permiten la adopción simultánea de múltiples iniciativas. Este enfoque escala la capacidad sin aumentos proporcionales de recursos.

5. 5. Medir la adopción en tiempo real, no sólo al final del proyecto

Los directores financieros se centran cada vez más en el ROI de la transformación, pero muchos carecen de datos y métricas que conecten los niveles de adopción con los resultados empresariales.

“Conseguir la aceptación en toda la organización es muy importante”, explica Shelley Pino, CFO de Prosci. “Si la gente no cree, estás constantemente compitiendo por recursos y dinero. No es el lugar más divertido para enviar tu dinero”.

El seguimiento de la adopción en tiempo real permite corregir el rumbo antes de que se agraven los problemas. Las organizaciones pueden detectar la resistencia en una fase temprana, ajustar los enfoques a mitad de camino y demostrar el valor incremental para mantener el apoyo ejecutivo y el compromiso de recursos.

Haggerty añade una perspectiva operativa crítica: “Hay un alto nivel de expectativas en torno a los datos y las métricas para medir la adopción en tiempo real, no sólo al final. Éste es un componente clave del éxito de la transformación. Se ven esas métricas de adopción, se ven las métricas de retorno de la inversión a lo largo del ciclo de vida, no sólo esperando que estén ahí al final”.

Las organizaciones que miden la adopción de forma iterativa a lo largo del ciclo de vida de la transformación protegen sus inversiones y obtienen valor más rápidamente.

Convierte la capacidad de cambio en una ventaja competitiva

Las organizaciones que prosperen en 2026 serán aquellas que invirtieron en capacidad de cambio durante sus ciclos de planificación de 2025. Comprenden una verdad fundamental: crear capacidad de cambio no consiste en gestionar proyectos individuales de forma más eficaz, sino en lograr una resistencia organizacional que convierta la incertidumbre en ventaja competitiva.

En palabras de Haggerty: “Se necesita cierto espacio para incorporar lo impredecible, porque sabemos con certeza que va a llegar. Sólo que no sabemos cuándo ni qué será”.

La ventana de planificación de 2026 se está cerrando. Los directivos que inviertan ahora en capacidad de cambio liderarán desde la fortaleza mientras sus competidores luchan por adaptarse. Las metodologías probadas y las soluciones empresariales de Prosci ayudan a las organizaciones a convertir el lado humano del cambio en un activo estratégico.

Estas reflexiones proceden de conversaciones con Randy Herrera (EVP Global Growth), Laura McGann (Chief People Officer), Shelley Pino (CFO), Romona Brown (President, Prosci North America), y Michelle Haggerty (COO) realizadas en septiembre de 2025.

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5 Decisões Estratégicas para Desenvolver a Capacidade de Mudança Organizacional em 2026

26%. Essa é a taxa de sucesso de transformações que melhoram o desempenho e sustentam os resultados. Para líderes executivos que estão finalizando seus orçamentos para 2026, a questão não é se a transformação vai acontecer — mas se a sua organização tem capacidade para executá-la.

As condições de mercado não deixam margem para falhas. As organizações estão conduzindo múltiplas transformações de alto risco simultaneamente, enquanto 53% dos colaboradores relatam sentir-se sobrecarregados com a quantidade de mudanças ocorrendo ao mesmo tempo. Os executivos que terão sucesso não serão os que preveem o futuro com mais precisão — serão os que desenvolvem a capacidade de se adaptar rapidamente, independentemente do que surgir.

Entrevistamos a equipe de liderança executiva da Prosci — com representantes das áreas de finanças, operações, pessoas e liderança regional — para entender como eles orientam clientes corporativos nesse desafio. As perspectivas coletivas revelam cinco decisões estratégicas que separam o sucesso de transformação do desperdício de orçamento.

1. Invista em Capacidade de Mudança como Infraestrutura, Não como Projeto

A maioria das organizações trata a gestão de mudanças como um custo variável de projeto. Essa abordagem falha quando se enfrenta o cenário incerto de 2026, no qual as prioridades estratégicas podem mudar no meio do ano.

A pesquisa da Prosci demonstra o impacto financeiro dessa decisão. Organizações que adotam práticas excelentes de gestão de mudanças apresentam uma taxa de sucesso de 88% no cumprimento dos objetivos do projeto, contra apenas 13% entre aquelas com práticas deficientes. A diferença representa um valor expressivo em jogo.

Correlação entre a Eficácia da Gestão de Mudanças e o Cumprimento dos Objetivos

“Independentemente de quais apostas são feitas, elas ainda exigem que as pessoas mudem para que se tornem realidade,” explica Romona Brown, Presidente da Prosci América do Norte. “É essa a peça que se mantém constante. A adoção precisa acontecer para que se chegue ao retorno sobre o investimento (ROI).”

“A pergunta não é o que podemos investir, mas como podemos nos dar ao luxo de não investir,” afirma Michelle Haggerty, COO da Prosci. “Mais do que nunca, a transformação acontece todos os dias. É fundamental agir com intencionalidade na relação entre o PMO e o escritório de gestão de mudanças.”

Desenvolver uma capacidade de mudança de base traz benefícios financeiros mensuráveis. Uma vez estabelecida, ela reduz o investimento por projeto e acelera o tempo para capturar valor. As organizações deixam de começar do zero em cada transformação e passam a usar a memória organizacional já construída.

2. Planeje para Duas Realidades de Transformação

O desafio da transformação mudou fundamentalmente. As organizações enfrentam agora mudanças contínuas impulsionadas pela IA, ao mesmo tempo em que executam projetos estratégicos pontuais. Uma única abordagem de recursos e planejamento não é suficiente para lidar com ambas.

“Você precisa fazer as duas coisas,” diz Laura McGann, Chief People Officer da Prosci. “Você precisa gerenciar a transformação contínua e, ao mesmo tempo, ter clareza absoluta sobre quais são os projetos prioritários. Eles se sobrepõem 100%, mas você os trata de forma diferente.”

“A transformação não é sobre estrutura e processos — esse é um componente-chave, mas ela também envolve comportamentos e mentalidades,” reforça Haggerty. “Os melhores líderes focam genuinamente no lado humano da mudança, e é nessa dimensão que a execução ganha vida, por meio da adoção e do engajamento das pessoas.”

As mudanças do dia a dia exigem adaptabilidade da força de trabalho — a IA está remodelando o trabalho cotidiano, as regulamentações evoluem, as forças de mercado se movem. Essas mudanças demandam alocação de recursos e planejamento diferentes dos projetos estruturados de transformação, como implantações de ERP ou redesenhos organizacionais. Organizações que aplicam a mesma estratégia para ambos ficam aquém nos dois.

3. Considere o Impacto nas Pessoas durante o Planejamento Orçamentário

A sequência importa. Organizações que avaliam o impacto nas pessoas durante o planejamento do projeto — e não após a seleção da tecnologia — constroem cronogramas realistas e evitam estouros de orçamento nas fases finais.

A pesquisa da Prosci sobre maturidade em gestão de mudanças mostra uma diferença clara nos resultados com base no momento de início. Organizações que incorporam práticas de gestão de mudanças desde o início têm maior sucesso no cumprimento dos objetivos do que aquelas que a tratam como um complemento tardio.

Correlação entre o Momento de Início da Gestão de Mudanças e o Cumprimento dos Objetivos do Projeto

“Em organizações muito maduras, observamos que, desde as fases iniciais de planejamento das iniciativas, já se considera o impacto no lado humano da mudança,” observa Randy Herrera, EVP de Crescimento Global da Prosci. “Nossa pesquisa também mostra que organizações com maior maturidade em gestão de mudanças têm um grau mais elevado de sucesso em suas iniciativas.”

“Eles olham além dos marcos e focam nos resultados e na adoção. Onde vejo líderes enfrentarem dificuldades é quando subestimam o elemento humano em torno da adoção,” destaca Haggerty.

O planejamento antecipado da adoção previne estouros de orçamento e atrasos no cronograma nas fases avançadas do projeto. O business case é claro.

4. Desenvolva Líderes como Multiplicadores de Capacidade de Mudança

Os requisitos de liderança evoluíram para além da gestão tradicional de projetos. Hoje, líderes precisam navegar por mudanças contínuas de mercado enquanto executam iniciativas de transformação simultaneamente.

A pesquisa da Prosci demonstra o efeito multiplicador do engajamento da liderança. Organizações com patrocínio executivo ativo e suporte visível da liderança relatam uma taxa de sucesso de 73% em suas iniciativas de mudança, contra apenas 29% naquelas sem esse suporte.

Correlação entre a Eficácia do Patrocinador e o Cumprimento dos Objetivos

“Como líder, você está gerenciando essa transformação e mudança contínua para os membros da sua equipe. Os líderes realmente precisam entender que essas duas realidades vão coexistir daqui para frente,” enfatiza McGann.

Quando perguntamos quais capacidades de liderança mais importam durante a transformação, Haggerty identificou três componentes críticos:

• Patrocínio ativo e visível ao longo de toda a transformação.
• Construção de uma coalizão — garantir que o retorno esperado seja um esforço coletivo, não algo que indivíduos conquistem em silos.
• Comunicação. Por quê? Por que agora? O que acontece se não agirmos? Repetir essas mensagens continuamente, em diferentes momentos e marcos.

Líderes com capacidade de mudança tornam-se multiplicadores de força que habilitam a adoção em múltiplas iniciativas simultaneamente — escalando a capacidade sem aumentar proporcionalmente os recursos.

5. Meça a Adoção em Tempo Real, Não Apenas ao Final do Projeto

Os CFOs estão cada vez mais focados no ROI da transformação, mas muitos não têm os dados e métricas que conectam os níveis de adoção aos resultados de negócio.

“Conquistar o engajamento de toda a organização é fundamental,” explica Shelley Pino, CFO da Prosci. “Se as pessoas não acreditam, você fica o tempo todo disputando recursos e orçamento. Não é o lugar mais produtivo para enviar o seu dinheiro.”

O monitoramento da adoção em tempo real permite correções de curso antes que os problemas se agravem. As organizações conseguem identificar a resistência precocemente, ajustar abordagens no meio do caminho e demonstrar valor incremental para manter o apoio executivo e o comprometimento com os recursos.

“Há uma expectativa elevada em torno de dados e métricas para medir a adoção em tempo real — não apenas ao final. Esse é um componente-chave da transformação bem-sucedida. Você acompanha as métricas de adoção e os indicadores de retorno sobre o investimento (ROI) ao longo de todo o ciclo de vida, sem apenas torcer para que estejam lá no final,” acrescenta Haggerty.

Organizações que medem a adoção de forma iterativa ao longo do ciclo de vida da transformação protegem seus investimentos e capturam valor com mais rapidez.

Transforme a Capacidade de Mudança em Vantagem Competitiva

As organizações que vão prosperar em 2026 serão aquelas que investiram em capacidade de mudança durante seus ciclos de planejamento de 2025. Elas compreenderam uma verdade fundamental: desenvolver capacidade de mudança não se trata de gerenciar projetos individuais com mais eficiência. Trata-se de resiliência organizacional que converte incerteza em vantagem competitiva.

“Você precisa reservar espaço para o imprevisível, porque sabemos com certeza que ele virá. Simplesmente não sabemos quando nem sob qual forma,” conclui Haggerty.

A janela de planejamento para 2026 está se fechando. Executivos que investirem em capacidade de mudança agora liderarão a partir de uma posição de força, enquanto concorrentes correm para se adaptar. As metodologias comprovadas e as soluções empresariais da Prosci ajudam organizações a transformar o lado humano da mudança em um ativo estratégico.

Sobre esta pesquisa

Esses insights foram obtidos a partir de conversas com Randy Herrera (EVP de Crescimento Global), Laura McGann (Chief People Officer), Shelley Pino (CFO), Romona Brown (Presidente, Prosci América do Norte) e Michelle Haggerty (COO), realizadas em setembro de 2025.

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