Ao abrigo da parceria entre o ISCAP-IPP, a DCH e a FACTHUM foi realizada a 1ª Semana Internacional de Inovação em Recursos Humanos, entre 20 e 22 de fevereiro de 2018, dirigida aos estudantes e diplomados do curso de Mestrado em Gestão e Desenvolvimento de Recursos Humanos, lecionado no ISCAP. Esta semana integrou dois workshops temáticos, duas visitas a organizações de referência mundial e o Fórum Internacional de Diretores de RH e Comunicação.

O primeiro momento de aprendizagem foi dinamizado por David Jiménez, HR L&D Manager da TELEFÓNICA, e versou sobre a temática da Inovação na Gestão da Aprendizagem nas Organizações (INNOVACIÓN EN GESTIÓN DEL APRENDIZAJE EN LAS ORGANIZACIONES) onde foram apresentados os novos desafios da aprendizagem e os novos estilos de aprendizagem num momento onde a principal dificuldade a ultrapassar para a aprendizagem é o tempo. Cada vez mais, a tendência é seguir uma estratégia “learning by doing”, em que importa não só a aprendizagem de capacidades (isto é, a capacidade de utilizar as competências em novas situações), mas também a transformação de competências (isto é, a capacidade de criar impacto na transformação organizacional) e, claro está, a necessidade de adaptação tecnológica.

Num mundo cada vez mais disruptivo, a aprendizagem contínua (lifelong learning) assume-se de extrema importância, no entanto é necessário mudar a cultura de aprendizagem tradicional para uma cultura de auto-aprendizagem. Responsabilizar a organização pela aprendizagem dos colaboradores é cada vez menos adequado, pois os dados revelam que o número de horas que a empresa proporciona ao colaborador já não é um indicador de aprendizagem, dado que pode oferecer muitas horas de formação mas o colaborador não aprender nada ou, os conhecimentos e competências que proporciona através da formação poderem estar desatualizados ou serem, até, supérfluos.  A questão então que se coloca em termos de aprendizagem, seja para um colaborador, seja para uma equipa ou organização no seu todo, é a seguinte:

Em que é que temos que nos formar para seremos melhores em 2020?

Para responder a essa questão, a Telefónica apresentou então o seu caso, revelou que começa por selecionar, em cada ano, 12 principais tópicos e exploram cada tópico durante um mês (ex: Estratégia e missão de RH; Gestão da mudança; Recrutamento e seleção; Compensações e benefícios; Gestão do tempo; Negociação, Liderança, …). Escolhida a sequência dos tópicos, são inseridos na sua plataforma interna, artigos, informações sobre o tema, vídeos, realizam uma master class com um guru especialista no tema e vão criando o debate e a consequente interação entre os colaboradores, possibilitando dessa forma aprendizagem entre os participantes. Apresentou também outros exemplo, contudo, em síntese, salientamos que nesta organização os pilares principais da gestão da aprendizagem são os seguintes:

  • As pessoas decidirem quando, o quê, como, onde e com quem aprendem (isto é, cada um desenvolve o seu plano de desenvolvimento individual);
  • Eliminar tudo o que é supérfluo, focalizando no que tem que crescer;
  • Utilizar todos os recursos (livros, vídeos, master class, artigos, ouvir um guru …), adaptando-os ao estilo de aprendizagem de cada colaborador/formando (ver uma receita num livro ou num vídeo?)
  • Usar os dados, analisando-os.
  • Lifelong Learning privilegiando o método game-based learning e a filosofia learning by doing, isto é, valorização da aprendizagem construindo/experimentando.

 

No segundo workshop, HR ANALYTICS Y BIG DATA, dinamizado por Cristina Martínez, HR Digital Transformation Manager and PMO Responsible da Vodafone, a mensagem principal foi clarificar que a digitalização não é uma moda, mas um método que permite simplificar os processos e acelerar a estratégia das organizações. Para que o people analytics alcance a eficácia desejada é muito importante existir uma equipa multidisciplinar na sua análise. Só desta forma é que o people analytics possibilita oferecer experiências “UAU” aos utilizadores, embora seja importante neste mundo da digitalização o cuidado com a despersonalização da experiência. Por outro lado, há também o risco de a digitalização colocar em risco a informação da organização. Hoje é muito importante os colaboradores serem embaixadores sociais da organização nas redes sociais para criarem ruído positivo. Todos, atuando de modo conjunto, são importantes para trabalhar a marca da empresa nas redes sociais.

No mundo da digitalização, e em particular na Vodafone, os “Digital Ninjas” têm um papel fundamental para o mentoring inverso, isto é, dada a sua capacidade de aprendizagem rápida, apoiam os colegas mais séniores, integrando-os na viagem da digitalização. A Vodafone conta com 350 trabalhadores millennials no Comité diretivo para fazerem este mentoring inverso.

A Vodafone tem vindo a apostar não só nos “high talents” mas também no talento invisível, realizando eventos para explorar este talento (por ex, promovendo a realização de um vídeo de 5m com um determinado conteúdo por parte dos colaboradores que não estão ainda identificados como talentos). Esses vídeos são, depois, colocados na plataforma interna, sendo o talento destes colaboradores medido pelo número de estrelas e comentários que o vídeo recebe (tal qual como ocorre na reserva de uma unidade de alojamento numa plataforma online).

Para esta diretiva da Vodafone é, também, importante não nos deixarmos deslumbrar nesta viagem da digitalização. Importa cuidar as nossas comunidades de conhecimento. Por exemplo, se não cuidarmos dos trabalhadores mais séniores podemos correr o risco de os perder.

Um projeto de people analytics numa empresa, independentemente da sua dimensão ou complexidade, requer que se comece por perceber para que é que a empresa pretende do people analytics:

  1. Para quê? (negócio). Para isso, deve começar por lançar as perguntas com o que se pretende alcançar com o projeto e determinar as prioridades do projeto para o negócio.
  2. O quê? (RH). Identificar as variáveis que podem estar implicadas, localizar a informação, apoiar a tomada de decisão em função do output do projeto.
  3. Como? (dados científicos). Marcar como vamos fazer, programar algoritmos que põem à prova, com técnicas matemáticas, as prioridades que dão resposta às necessidades do negócio.

Como recomendação final, a oradora sublinhou a necessidade de formar pessoas, assegurando que os profissionais de RH têm competências analíticas para análise da informação, para questionar as práticas de GRH, pois o que aporta valor ao people analytics é o tratamento da informação não é o acesso à informação.

No dia 22 de fevereiro decorreu o HR & Dircom International Forum 2018, nas instalações da Gas Natural Fenosa.

As boas vindas ao fórum foram dadas pelo Diretor de Comunicação e Relações Institucionais da Gas Natural Fenosa – Jordi Garcia Tabernero; a Presidente da Dircom – Associação de Diretores de comunicação, Diretora de Comunicação do Grupo Novartis Espanha – Montserrat Tarrés; Ceo da Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership, Ángel Alloza e o Presidente da Organização Internacional de Diretores de Capital Humano (DCH), Juan Carlos Pérez.

Bjorn Edlund, Vice-presidente da Arthur W. Page Society, falou da situação das Direções de RH e Comunicação, partilhando alguma ideias sobre um conjunto de mudanças que está a ocorrer no âmbito destas áreas dentro das organizações, em particular o desafio da inter-relação entre as direções de comunicação e de RH para garantir a mudança.

Seguiu-se a mesa-redonda de diálogo entre diretores de RH e Comunicação para partilhar as estratégias aplicadas. Foram convidados a debater o tema Sara Blazquez (Diretora de Comunicação da Coca-Cola); Alejandro Kowalski e Carmen Fernández (Diretor de Comunicação e Relações Externas e, Diretora de Cultura e Talento, respetivamente, da Gas Natural Fenosa); Jesús Domingo e Patricia Leiva (Diretor geral de Pessoas e Organização e Diretora de  Comunicação Corporativa, Relações Institucionais e Sustentabilidade, respetivamente, da Mahou San Miguel) e, Julio Fernández Llamazares e Juan Carlos González Acebes (Diretor Geral de Comunicação e Relações Externas e Diretor Geral de Recursos Humanos, respetivamente, da Quirón Salud).

Sara Blazquez começou por dizer que a política de comunicação da Coca-Cola tem vindo a evoluir no sentido de que deixou de se dirigir ao colaborador enquanto audiência final para uma valorização da comunicação enquanto fator chave da transformação cultural da empresa que precisa de ser partilhado pelos seus colaboradores. O objetivo é que o trabalhador não seja sobrecarregado com informação, mas motivado para a informação.  Para os representantes da Gas Natural Fenosa (Alejandro Kowalski e Carmen Fernández) referiram que um programa de comunicação tem de ser multidirecional sendo que um dos pilares principais é a RELAÇÃO, isto é, o respeito e a amizade profissional mútuos, não só entre as pessoas, mas também entre as funções, nomeadamente entre as políticas de RH e as políticas de comunicação interna, sendo importante que os colaboradores entendam esta relação. Para Jesús Domingo e Patricia Leiva, da Mahou San Miguel, a comunicação é importante para partilharem continuamente informação, especialmente porque têm neste momento uma cultura organizacional em constante transformação. Nesta fase, a direção de RH e a direção de comunicação corporativa necessitam de atuar na base da confiança mútua para construírem a reputação da empresa com transparência. Finalmente, Julio Fernández Llamazares e Juan Carlos González Acebes (Quirón Salud) sublinharam a necessidade de haver embaixadores de comunicação em cada hospital de modo a garantir a eficácia na comunicação entre os seus 45 hospitais, cada um com uma cultura organizacional distinta, mas onde é necessária uma mudança de cultura através das pessoas. Defendem que esta mudança está muito dependente da eficácia da comunicação, que deve ser grande para evitar o risco de errarem.

Depois de uma breve pausa para café e networking, Jaume Giró Ribas (Diretor Geral da Fundación Bancária “La Caixa”) partilhou a sua reflexão sobre a importância do propósito da comunicação e o alinhamento da cultura corporativa. Para este especialista, a maioria das pessoas não alcança a felicidade profissional porque tem dificuldade em encontrar um PROPÓSITO naquilo que faz. Para ele, é tão importante o sentido/propósito de trabalho mais participativo e partilhado no trabalho como o reconhecimento e ambos muito mais importantes do que a compensação material. O PROPÓSITO do trabalho assenta em 4 principais pilares (Excelência: recuperar aquilo que é o melhor dos últimos 20 anos; Reconhecimento: ajudar as pessoas a desenvolverem-se e a crescerem; Empowerment: que promova o sentido de responsabilidade e a Consistência: para reforçar os valores e a motivação dos colaboradores com a cultura corporativa, que lhes permita a sua auto realização pessoal e profissional. Finalmente, acrescentou que deve ser imperativo que as pessoas sejam sempre tratadas como um fim e nunca como um meio!

Seguiu-se outra mesa redonda para diálogos com o CEO, onde Franscisco Hortiguela, Diretor de Comunicação, Relações Institucionais e Cidadania Corporativa da Samsung moderou o caso prático da Mediaset, com as intervenções do CEO (Paolo Vasile), da Diretora de Comunicação e Relações Ternas (Mirta Drago) e o Diretor de RH e Serviços (Luís Expósito). Na Mediaset, o grande desafio dos RH é conseguir, através da comunicação, a integração social e o compromisso da partilha. Importa, também, tentar perceber qual é a contribuição da comunicação para o negócio. Ainda que considerem que, nos últimos anos, a comunicação seja muito mais rápida, mas, na forma e na substância, a comunicação deve mover-se quando se move a empresa. Logo, a comunicação tem que ter um tempo de reação muito mais rápido devendo acompanhar o movimento da empresa a 360º.

A sessão foi encerrada com o discurso final de Francisco Hortiguela, estando presentes cerca de 300 pessoas neste evento dirigido exclusivamente a diretores de RH e de Comunicação.

As visitas as empresas – Sociedade de Advogados Llorca Pérez e Gas Natural Fenosa deram a oportunidade de perceber, in loco, a atitude perante o negócio e a exigência empreendedora e de inovação que é necessária assumir em funções altamente competitivas e o risco da falta de alinhamento dos objetivos individuais e de negócio.

No final dos 3 dias de aprendizagem, os participantes receberam o certificado de presença, atribuído em cerimónia formal pela DCH e Facthum, onde o ISCAP também se fez representar institucionalmente pela Diretora do curso de mestrado.

 

Dora Martins, Diretora do curso de Mestrado em Gestão e Desenvolvimento de Recursos Humanos, ISCAP-IPP

Rita Moreira da Cruz, Embaixadora DCH Portugal

 

 

A DCH – Organización Internacional de Directivos de Capital Humano é a maior associação de diretivos de RH em Espanha e o seu principal objetivo é desenvolver toda a área relacionada com a gestão de Pessoas em organizações e associações. Para tal, a DCH facilita a troca de experiências entre os Diretivos de Capital Humano de diferentes países e informa todos os seus membros sobre qualquer iniciativa ou novidade relacionada aos Recursos Humanos.

Através da nossa web www.orgdch.org pode consultar as nossas jornadas, seminários e atividades, mas como membro efetivo terá acesso direto à informação, colaborar com outros Diretivos de Capital Humano, ter sempre à mão um bom assessoramento profissional e aportar também com o seu conhecimento.  Poderá também participar nas nossas reuniões e atividades, ter acesso às notícias atuais sobre recursos humanos e conteúdo técnico de alta qualidade, participar e trocar experiências de trabalho com colegas do setor e até mesmo receber e oferecer ofertas de trabalho relacionados com recursos humanos.

Se é diretivo, ou seja, se assume responsabilidades na área de gestão de pessoas, responsável de departamento ou de áreas funcionais, Formação, R&S, Desenvolvimento, entre outros relacionados, temos então a honra de o/a convidar para ser membro da nossa Organização. Aguardamos o seu contacto!

rita.moreiradacruz@orgdch.org

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