{"id":97788,"date":"2022-10-11T17:40:45","date_gmt":"2022-10-11T15:40:45","guid":{"rendered":"https:\/\/www.orgdch.org\/?p=97788"},"modified":"2022-10-11T17:40:45","modified_gmt":"2022-10-11T15:40:45","slug":"dinamica-organizacional-la-capacidad-de-navegar-de-manera-fluida-en-los-cambios-del-entorno","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.orgdch.org\/ltm\/dinamica-organizacional-la-capacidad-de-navegar-de-manera-fluida-en-los-cambios-del-entorno\/","title":{"rendered":"Din\u00e1mica organizacional: la capacidad de navegar de manera fluida en los cambios del entorno"},"content":{"rendered":"

Los cambios permanentes requieren la revisi\u00f3n de la estrategia y su implementaci\u00f3n coherente. Sin embargo, al hacerlo siempre nos preguntamos \u00bfC\u00f3mo asegurar que se lleve a la ejecuci\u00f3n de manera efectiva?<\/span><\/p>\n

Hemos seguido los fundamentales:\u00a0<\/span><\/span><\/p>\n

    \n
  • \u00a0<\/span>Alineaci\u00f3n de prop\u00f3sito, estrategia y valores<\/span><\/li>\n
  • \u00a0<\/span>Construcci\u00f3n colectiva con claridad de objetivos y roles<\/span><\/li>\n
  • \u00a0<\/span>Despliegue y articulaci\u00f3n en los niveles claves<\/span><\/li>\n
  • \u00a0<\/span>Priorizaci\u00f3n de acciones, decisiones y asignaci\u00f3n de recursos<\/span><\/li>\n
  • Campa\u00f1as de comunicaci\u00f3n e engagement adecuado<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

    Pero a pesar de estas condiciones, y otras m\u00e1s, sentimos algo de duda interna de s\u00ed esta vez podremos llevarla a la pr\u00e1ctica r\u00e1pidamente. Esta\u00a0 <\/span>es la intuici\u00f3n gerencial que nos dice que hay vientos opuestos que no podemos descifrar y que se oponen a que naveguemos al inspirador destino de manera fluida.\u00a0<\/span><\/span><\/p>\n

    \u00a0<\/span><\/p>\n

    Nuestras experiencias nos muestran que enfrentamos\u00a0 <\/span>un entorno diferente y desde mucho antes de la pandemia (aunque esta lo hizo m\u00e1s tangible y acelerado). Las respuestas no necesariamente han sido las m\u00e1s efectivas. Planes estrat\u00e9gicos que pierden vigencia por su ambici\u00f3n, rigidez o exceso de detalle. Proyectos transversales con casos de negocio estrictos que se alargan en su tiempo, costo y dif\u00edcilmente cumplen unas metas que fueron definidas por una positividad extrema para la incertidumbre de mercado dominante. Ajustes al dise\u00f1o organizacional buscando formas de trabajo m\u00e1s experimentales, iterativas y \u00e1giles sin entender las particularidades del negocio y restricciones de la cultura e intervenciones a la cultura misma, m\u00e1s enfocadas en acciones de endomarketing que crear compromiso pero sin retar formas de pensar y de ejecutar que, muy probablemente, ya no son v\u00e1lidas en el modelo de negocio que se quiere implementar.<\/span><\/p>\n

    \u00a0<\/span><\/p>\n

    En la mayor\u00eda de los casos las organizaciones est\u00e1n haciendo bien el proceso de sensar el entorno y mercado, conectar con la experiencia de sus clientes y definir ajustes en su propuesta de valor y modelos de negocio. Lo que podr\u00edamos llamar la estrategia. Sin\u00a0 <\/span>embargo, esto se est\u00e1 quedando en el papel, en presentaciones de Power Point y en emotivos mensajes de comunicaci\u00f3n que generan frustraci\u00f3n por no convertirse en acci\u00f3n real. Y no es por falta de recursos econ\u00f3micos o f\u00edsicos, incluso cada vez se les destina m\u00e1s tiempo y personas. Es porque seguimos resolviendo nuevos problemas con la l\u00f3gica (y modelos) del pasado, de lo que nos ha funcionado. Se descuidan dos elementos claves: el talento y la organizaci\u00f3n. C\u00f3mo el trabajo pasa entre las personas.<\/span><\/p>\n

    \u00a0<\/span><\/p>\n

    \u00bfQu\u00e9 es la din\u00e1mica organizacional? Es un proceso activo, continuo y \u00e1gil para tomar consciencia de nuestras propias barreras y limitaciones al implementar las decisiones necesarias de talento y organizaci\u00f3n que impactan visiblemente la estrategia, la rentabilidad y la experiencia de cliente. La intervenci\u00f3n implica analizar tres niveles y actuar en los que se identifiquen pertinentes para el desaf\u00edo de negocio.<\/span><\/p>\n

    \u00a0<\/span><\/p>\n

    \u2022 Creencias<\/b>: formas de pensar y entender el negocio, tanto propias de la industria como las que se han desarrollado en el tiempo por la organizaci\u00f3n y arraigadas principalmente en sus l\u00edderes. Se evidencian en las verbalizaciones, en lo que se premia, lo que se acepta y no se acepta, lo que se controla y lo que se permite y se pasan de generaci\u00f3n en generaci\u00f3n, porque se han vuelto inconscientes, se constituyen en la base de los siguientes dos niveles y, ante una nueva estrategia, modelo de negocio o desaf\u00edos del entorno, requieren hacerse expl\u00edcitas y retarse para que los cambios sean sostenibles. \u201c la clave de nuestro \u00e9xito ha sido nuestra velocidad : aqu\u00ed las cosas se hacen r\u00e1pido o no se hacen\u201d aunque no se hagan con priorizacion y claridad. Confundimos velocidad y aceleraci\u00f3n creando burnout con menor avance del esperado.\u00a0<\/span><\/span><\/p>\n

    \u00a0<\/span><\/p>\n

    \u2022 Equipos y procesos:<\/b> Consiste en asegurar los procesos para la realizaci\u00f3n del trabajo y los equipos que los planean, dise\u00f1an, ejecutan, hacen seguimiento y mejoran. Son el puente entre las creencias y los comportamientos. Los sistemas y procesos est\u00e1n definidos en funci\u00f3n de las creencias organizacionales. Se definen, en funci\u00f3n de las nuevas creencias, las formas de organizar y ejecutar el trabajo, los indicadores, las habilidades de las personas, los modelos de gesti\u00f3n y las tecnolog\u00edas de informaci\u00f3n, entre otros, que, debido a su aplicaci\u00f3n, generen los nuevos comportamientos esperados.<\/span><\/p>\n

    \u00a0<\/span><\/p>\n

    \u201c Nuestra prioridad es el trabajo colaborativo , por eso acordamos la meta y salimos en su b\u00fasqueda sin parar hasta cumplir\u201d<\/em> aunque no definamos reglas y modelos de gobierno ( decisiones) para evitar el dilema matricial, o las c\u00e9lulas t\u00e9cnicamente dotadas pero sin capacidad de decisi\u00f3n en funci\u00f3n del cliente.<\/span><\/p>\n

    \u00a0<\/span><\/p>\n

    \u2022 Comportamientos de las personas<\/b>: Como consecuencia de las nuevas creencias y de los ajustes en equipos y procesos, se inducen los comportamientos esperados, reforzado por acciones de comunicaci\u00f3n, desarrollo de habilidades, valoraciones y retroalimentaci\u00f3n de desempe\u00f1o, entre otros.<\/span><\/p>\n

    \u00a0<\/span><\/p>\n

    Pero no somos expl\u00edcitos y consistentes en promover a los l\u00edderes coherentes con la cultura, apoyando m\u00e1s a los que logran los resultados que los que promueven los comportamientos esperados.\u00a0<\/span><\/span><\/p>\n

    \u00a0<\/span><\/p>\n

    Estos tres niveles deben estar conectados entre s\u00ed al momento de analizar un desaf\u00edo y dise\u00f1ar una intervenci\u00f3n, aunque no necesariamente se incluyan acciones en todos ellos. En cada nivel hay herramientas y tecnolog\u00edas de apoyo del mundo de la gesti\u00f3n humana y organizacional: dise\u00f1o organizacional, liderazgo, cultura, gesti\u00f3n de cambio, gesti\u00f3n de talento, gesti\u00f3n por competencias, gesti\u00f3n de desempe\u00f1o, endomarketing y muchos etc\u00e9teras. La din\u00e1mica organizacional se apoya en ellas pero las usa de manera articulada, focalizada y pr\u00e1ctica, partiendo de un reto de negocio.<\/span><\/p>\n

    \u00a0<\/span><\/p>\n

    Usualmente las \u00e1reas de planeaci\u00f3n (o aquellas d\u00f3nde se lidere la estrategia y planeaci\u00f3n del negocio) no cubren estos elementos mencionados y se centran en implementar la estrategia desde los proyectos, esperando que las \u00e1reas de gesti\u00f3n humana sean su soporte en la dimensi\u00f3n de personas y organizaci\u00f3n. Sin embargo, estas \u00faltimas usualmente tratan de resolver desde las pr\u00e1cticas y modelos y no desde el desaf\u00edo de negocio, entendiendo lo diferente que trae la estrategia a la forma de actuar y pensar. La din\u00e1mica organizacional es la disciplina que les ayuda a potenciar su gesti\u00f3n y reforzar su impacto en la organizaci\u00f3n, mientras que focaliza sus prioridades y acciones.<\/span><\/p>\n

    \u00a0<\/span><\/p>\n

    Alejandro Salazar, en su excelente, retador y exitoso libro \u00b4La estrategia emergente\u00b4 dice que estrategia es organizaci\u00f3n. Con esto quiere cuestionar el concepto extendido que la organizaci\u00f3n sigue a la estrategia. Para \u00e9l es mucho m\u00e1s: c\u00f3mo se organiza el trabajo, los procesos y los equipos hacen parte de la estrategia misma. Sin embargo, por no ser del alcance de su planteamiento, se puede quedar en el aire la idea que basta con un ejercicio t\u00e9cnico de ajustar estructuras, procesos o indicadores, pero se requiere el paso previo fundamental, de identificar las creencias y paradigmas subyacentes claves en los que se ha fundado la organizaci\u00f3n y hacer una intervenci\u00f3n sist\u00e9mica en los tres niveles enunciados. La din\u00e1mica organizacional es la disciplina pr\u00e1ctica e integral para que la estrategia sea organizaci\u00f3n.<\/span><\/p>\n

    \u00a0<\/span><\/p>\n

    Pero requiere observar conscientemente las formas de pensar, trabajar y decidir, y tomar una direcci\u00f3n de tim\u00f3n distinta ante los cambios en el viento y las corrientes para llegar al destino de manera r\u00e1pida: ajustar la din\u00e1mica de la nave para fluir.\u00a0<\/span><\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    Nuestras experiencias nos muestran que enfrentamos\u00a0 un entorno diferente y desde mucho antes de la pandemia (aunque esta lo hizo m\u00e1s tangible y acelerado). Las respuestas no necesariamente han sido las m\u00e1s efectivas. Planes estrat\u00e9gicos que pierden vigencia por su ambici\u00f3n, rigidez o exceso de detalle. Proyectos transversales con casos de negocio estrictos que se alargan en su tiempo, costo y dif\u00edcilmente cumplen unas metas que fueron definidas por una positividad extrema para la incertidumbre de mercado dominante. Ajustes al dise\u00f1o organizacional buscando formas de trabajo m\u00e1s experimentales, iterativas y \u00e1giles sin entender las particularidades del negocio y restricciones de la cultura e intervenciones a la cultura misma, m\u00e1s enfocadas en acciones de endomarketing que crear compromiso pero sin retar formas de pensar y de ejecutar que, muy probablemente, ya no son v\u00e1lidas en el modelo de negocio que se quiere implementar.<\/p>\n","protected":false},"author":2661,"featured_media":97790,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[3670],"tags":[],"class_list":["post-97788","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-contenidos-tecnicos-ltm"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.orgdch.org\/ltm\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/97788","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.orgdch.org\/ltm\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.orgdch.org\/ltm\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.orgdch.org\/ltm\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2661"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.orgdch.org\/ltm\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=97788"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.orgdch.org\/ltm\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/97788\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.orgdch.org\/ltm\/wp-json\/wp\/v2\/media\/97790"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.orgdch.org\/ltm\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=97788"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.orgdch.org\/ltm\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=97788"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.orgdch.org\/ltm\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=97788"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}