![\"\"](\"https:\/\/www.orgdch.org\/wp-content\/uploads\/2017\/12\/2017-11-08_MARIA-AGUIRRE_025-1-300x200.jpg\" "\\"\\"")
<\/p>\nEntrevista newsletter DCH\u00a0<\/b><\/p>\n
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Mar\u00eda Aguirre \u2013 Directora Talento y Cultura BBVA Espa\u00f1a<\/p>\n
Madrid, diciembre de 2017\u00a0<\/b><\/p>\n
\u00bfCu\u00e1l es tu diagn\u00f3stico de la transformaci\u00f3n digital en BBVA y c\u00f3mo se plantea \u00e9ste ante un p\u00fablico tan exigente como lo es el cliente de la banca? \u00bfy ante un mercado tan competitivo?<\/strong><\/p>\n La transformaci\u00f3n digital es un pilar fundamental de la estrategia de BBVA, en el que venimos trabajando desde hace m\u00e1s de diez a\u00f1os y que nos ha permitido ser punteros en muchos aspectos como, por ejemplo, los servicios m\u00f3viles y la interacci\u00f3n entre distintos canales. En cualquier caso, y si bien el Massachusetts Institute of Technology (MIT) public\u00f3 el pasado mes de marzo un estudio ad hoc en el que se\u00f1alaba a la entidad como ejemplo de transformaci\u00f3n digital de un gran banco, en BBVA no nos gusta caer en la autocomplacencia y estamos convencidos de que todav\u00eda nos queda mucho, much\u00edsimo, camino por recorrer y muchas cosas por mejorar.<\/p>\n La clave de todo este proceso, independientemente del sector o tipolog\u00eda de consumidor, est\u00e1 en hacer las cosas desde la perspectiva del cliente; ponerle en el centro de todo lo que haces. Los productos y servicios deben buscar su comodidad y en este terreno el m\u00f3vil es clave; debe permitir realizar cualquier gesti\u00f3n, desde pedir cita con el gestor comercial a contratar cualquier producto o servicio, firmando su correspondiente documentaci\u00f3n tambi\u00e9n a trav\u00e9s de este dispositivo. Si nos centramos en el sector financiero, no cabe duda de que avanzamos hacia un mundo en el que el punto de contacto ser\u00e1 mayoritariamente digital, pero las oficinas f\u00edsicas no desaparecer\u00e1n, aunque tendr\u00e1n un rol completamente distinto ya que estar\u00e1n destinadas a comercializar productos muy complejos o de alto valor a\u00f1adido para el cliente.<\/p>\n \u00bfC\u00f3mo se plantea la gesti\u00f3n del talento desde los recursos humanos y la comunicaci\u00f3n?\u00a0<\/strong><\/p>\n La transformaci\u00f3n digital implica trabajar duramente en muchos frentes y en multitud de proyectos relevantes, buscando siempre articular una organizaci\u00f3n que impulse el cambio y la innovaci\u00f3n no como fines en s\u00ed mismos sino como medios para proporcionar una mejor experiencia al cliente.<\/p>\n Pero este proceso no es una carrera con una meta fija, al menos en tanto prosiga el cambio tecnol\u00f3gico a un ritmo acelerado, y con este los cambios sociales. Por eso, la clave para no perder el rumbo en todo este proceso es modificar las actitudes de las personas hacia el cambio; no solo que lo acepten, sino que lo abracen y promuevan. Y eso exige un liderazgo fuerte y cohesionado en la organizaci\u00f3n, un liderazgo que predique el cambio y lo estimule con el ejemplo, que reconozca a los agentes del cambio y promueva activamente la eliminaci\u00f3n de las pr\u00e1cticas y las estructuras que lo obstaculicen.<\/p>\n Por otra parte, en Talento y Cultura, que es como se llama a la funci\u00f3n de recursos humanos en BBVA, estamos trabajando para agilizar y hacer m\u00e1s eficientes los procesos internos relacionados con la gesti\u00f3n de personas. La digitalizaci\u00f3n nos est\u00e1 ayudando enormemente en este sentido, de la misma manera que tambi\u00e9n lo hace a la hora de facilitar el desarrollo profesional de nuestros equipos. Ahora bien, tenemos que seguir avanzando para conseguir que la persona se sienta la verdadera protagonista de su carrera profesional, de su desarrollo y de su formaci\u00f3n continua. Estamos pasando de un modelo en que los empleados esperaban recibir directrices de la organizaci\u00f3n para poder moverse o formarse a un nuevo planteamiento que pone en manos de todos los profesionales de BBVA los recursos y herramientas necesarios para que puedan dise\u00f1ar su propia carrera profesional y su formaci\u00f3n de forma personalizada.<\/p>\n Se trata de un modelo que no est\u00e1 basado en procesos sino en plataformas abiertas, en las que puedes explorar tus oportunidades de crecimiento y desarrollo profesional en diferentes \u00e1reas y geograf\u00edas. Y lo mismo en el \u00e1mbito de formaci\u00f3n: estamos creando herramientas para que cada persona pueda acceder a una oferta amplia y diversa de contenidos, desde cursos presenciales ligados a su rol actual en el banco a v\u00eddeos de diez minutos sobre \u00e1reas que le puedan interesar, aunque no tengan mucho que ver con su funci\u00f3n actual.<\/p>\n Queremos poner al alcance de las personas que trabajan en BBVA los medios necesarios para que tengan una visi\u00f3n que vaya m\u00e1s all\u00e1 del \u00e1rea en la que trabajan y que puedan satisfacer sus inquietudes profesionales y personales en cualquier campo que sea de su inter\u00e9s.<\/p>\n \u00bfEst\u00e1n las organizaciones preparadas para incorporar talento joven? \u00bfQu\u00e9 esperan de \u00e9l y qu\u00e9 est\u00e1n dispuestas a ofrecerle?<\/strong><\/p>\n Desde mi punto de vista, el escenario laboral ha cambiado radicalmente. Si hace cuarenta a\u00f1os trabajar en una gran empresa era una oportunidad profesional muy apetecible para cualquier joven reci\u00e9n graduado, en la actualidad tienen otras preferencias. Adem\u00e1s, la competencia por el talento ya no se limita a tu sector, ni siquiera a tu pa\u00eds o zona geogr\u00e1fica\u2026 Antes compet\u00edamos con otras entidades financieras, la mayor\u00eda parecidas. Paulatinamente, la competencia se fue ampliando a escala internacional y la persona que quer\u00edamos contratar ten\u00eda tambi\u00e9n la posibilidad de irse a trabajar a Londres o Nueva York\u2026 y, desde hace no mucho tiempo, competimos por ese mismo talento con una startup <\/i>o una firma tecnol\u00f3gica e incluso, en el caso de los m\u00e1s j\u00f3venes, con una ONG.<\/p>\n En cualquier caso, creo que las organizaciones s\u00ed estamos preparadas para incorporar talento joven, personas con capacidad innovadora, proactivas y polivalentes, que se adapten f\u00e1cilmente a los cambios y con orientaci\u00f3n al cliente. Adem\u00e1s, esperamos que sean curiosos,\u00a0que no den nada por sentado, que quieran investigar nuevas formas y caminos para llegar a distintas soluciones que hagan la vida m\u00e1s sencilla a nuestros clientes.<\/p>\n Para atraer este talento tenemos que ser capaces de despertar su inter\u00e9s y para eso es importante tener un proyecto atractivo como empresa, un proyecto que tenga impacto en la sociedad. Adem\u00e1s, los j\u00f3venes no s\u00f3lo quieren saber a qu\u00e9 se van a dedicar y cu\u00e1l es su rol, sino tambi\u00e9n el entorno y la din\u00e1mica de la organizaci\u00f3n en la que van a trabajar. Y le dan mucha importancia al modelo de gesti\u00f3n de personas, a las oportunidades de desarrollo profesional y a la movilidad interna.<\/p>\n Pero, en mi opini\u00f3n, el mayor desaf\u00edo y tambi\u00e9n la mayor oportunidad que tenemos no es tanto c\u00f3mo incorporamos talento nuevo sino c\u00f3mo lo integramos y hacemos efectiva su colaboraci\u00f3n con el talento que ya tenemos en las organizaciones desempe\u00f1ando tareas que siguen siendo cr\u00edticas para nuestra actividad.<\/p>\n \u00bfCu\u00e1les crees que son, a tu juicio, las claves en materia de gesti\u00f3n de personas para mantener la cultura de innovaci\u00f3n en una empresa con apenas 20 a\u00f1os de historia?<\/strong><\/p>\n Tal vez sea m\u00e1s complicado inculcar y mantener una cultura de innovaci\u00f3n en una empresa con m\u00e1s de ciento cincuenta a\u00f1os de historia; al fin y al cabo, la que apenas tiene 20 ha ido creciendo y evolucionado al mismo ritmo que lo han hecho las pautas de consumo de sus clientes y no arrastra tanta inercia en sus procesos y formas de trabajo como la primera.<\/p>\n En cualquier caso, todas las empresas, sin excepci\u00f3n, se est\u00e1n viendo plenamente afectadas por la necesidad de promover y favorecer al m\u00e1ximo la innovaci\u00f3n en su seno, por cuanto que las oportunidades de crecimiento que se dibujan en el horizonte tendr\u00e1n un perfil distinto al del pasado. Ahora bien, la innovaci\u00f3n y el intraemprendimiento son opciones de la persona, responden a estilos personales y capacidades que se tienen en distintos grados, y no todo el mundo desea de convertirse en intraemprendedor <\/i>o potenciar su creatividad e innovaci\u00f3n.<\/p>\n Cuando existen personas que s\u00ed pueden y desean hacerlo, estas capacidades deben ser canalizadas, moduladas y dirigidas activamente para que se materialicen en resultados positivos. Para eso, entre otros, es fundamental contar con estructuras organizativas sencillas, que fomenten el trabajo colaborativo, e identificar personas con este esp\u00edritu emprendedor, d\u00e1ndoles el margen oportuno para que expongan y desarrollen sus ideas, para que las lleven a la pr\u00e1ctica.<\/p>\n Ahora bien, no debemos olvidar que la promoci\u00f3n de la innovaci\u00f3n dentro de las organizaciones tiene que responder a una reflexi\u00f3n estrat\u00e9gica bien ordenada, a una operativa\u00a0orquestada, teniendo claro, adem\u00e1s, que las ideas y las soluciones pueden venir de cualquier sitio, persona o lugar. Por eso, no hay que rechazar la posibilidad de incorporar emprendedores y equipos externos, e integrarlos para que contagien y muestren nuevas \u201cformas de hacer\u201d a las personas de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n As\u00ed mismo, es clave trabajar el liderazgo, dado que todos aquellos que ocupan posiciones relevantes deben tener claro que su funci\u00f3n es facilitar los medios necesarios a sus equipos para que puedan alcanzar sus metas y desarrollarse profesionalmente.<\/p>\n Por \u00faltimo, hablar\u00eda de la necesidad de promover una cultura de prueba y error, de riesgos calculados, donde el fallo de una iniciativa no se perciba como un fracaso de los que lo han intentado sino como un acontecimiento excepcional de aprendizaje, en el que la empresa y los intraemprendedores extraigan conclusiones para nuevos intentos. El no-\u00e9xito tiene siempre consecuencias que deben ser asumibles por ambas partes, pero consecuencia no significa penalizaci\u00f3n.<\/p>\n \u00bfCu\u00e1l es el modelo de liderazgo con el que trabajan en BBVA?\u00a0<\/strong><\/p>\n Para nosotros el buen l\u00edder es aqu\u00e9l que es una referencia y predica claramente con el ejemplo los principios y valores de nuestra cultura corporativa, que se resumen en tres: el cliente es lo primero, pensamos en grande y somos un solo equipo.<\/p>\n En tal sentido, prestamos mucha atenci\u00f3n a la coherencia y consistencia entre los comportamientos de todos aquellos que lideran equipos de trabajo en BBVA y los principios que anteriormente indicaba. Si queremos que el prop\u00f3sito que nos gu\u00eda como organizaci\u00f3n sea una realidad, precisamos que las personas que asumen puestos de direcci\u00f3n no solo tengan las aptitudes necesarias sino que tengan las actitudes precisas para generar ilusi\u00f3n entre sus colaboradores.<\/p>\n Por otra parte, en un entorno de digitalizaci\u00f3n, donde la velocidad de cambio es cada vez mayor, los profesionales tienen que ser capaces de adaptarse y, para ello, necesitan una enorme capacidad de aprendizaje y de autogesti\u00f3n. Si las empresas m\u00e1s tradicionales estaban acostumbradas a una gesti\u00f3n vertical y jerarquizada, hoy estamos en un mundo donde la rapidez y la eficiencia son cr\u00edticas; un entorno que demanda estructuras de liderazgo m\u00e1s colaborativas; es clave, por tanto, que el l\u00edder entienda bien c\u00f3mo se gestionan hoy en d\u00eda los procesos de innovaci\u00f3n colectivos y los promueva en su \u00e1mbito de influencia.<\/p>\n En definitiva, dir\u00eda que en BBVA nuestro modelo se orienta a identificar y promover un perfil de liderazgo que hace realidad nuestra cultura corporativa, personas capaces de inspirar y\u00a0promover el cambio, de generar entornos donde sus colaboradores est\u00e9n capacitados para tomar decisiones, contribuir a la estrategia de la empresa y dar lo mejor de s\u00ed mismos.<\/p>\n \u00bfPuede desarrollar algo m\u00e1s el modelo Agile en el \u00e1rea de Banca Digital?<\/strong><\/p>\n Hace ya algo m\u00e1s de tres a\u00f1os apostamos por implantar esta metodolog\u00eda en BBVA. Agile <\/i>se centra en entregas r\u00e1pidas y continuas, que giran permanentemente en torno al trabajo conjunto de equipos de dise\u00f1o, tecnolog\u00eda y negocio. Esta forma de operar permite que toda la organizaci\u00f3n tenga una sola agenda de transformaci\u00f3n y no tres diferentes, que suele ser lo habitual: negocio tiene la suya y lo mismo ocurre con dise\u00f1o y con tecnolog\u00eda. De esta manera, todas las \u00e1reas est\u00e1n perfectamente alineadas en la construcci\u00f3n de esa agenda \u00fanica.<\/p>\n Esta forma de pensar permite la creaci\u00f3n de equipos multidisciplinares de trabajo en los que participan expertos en tecnolog\u00eda, negocio y dise\u00f1o, que se denominan \u2018scrums\u2019, cuyo entendimiento es absoluto.<\/p>\n Cada \u2018scrum\u2019 realiza sesiones diarias en las que cada miembro explica tres cosas: qu\u00e9 labores ha realizado, qu\u00e9 tiene pendiente y los impedimentos (de haberlos) que no le han permitido avanzar. Las reuniones sirven para que todos los miembros del equipo sepan en qu\u00e9 punto est\u00e1 cada uno y concreten en qu\u00e9 pueden colaborar para que el resto siga avanzando .<\/p>\n Esta metodolog\u00eda que acabo de describir comenz\u00f3 a utilizarse en el \u00e1rea de Banca Digital y, paulatinamente, se ha ido trasladando, con algunos ajustes, a todas las \u00e1reas y departamentos de BBVA, incluso a Recursos Humanos, y ha sido un catalizador fundamental para acelerar el proceso de transformaci\u00f3n del grupo de una forma incre\u00edble. Al fin y al cabo, tener ideas y proyectos no es dif\u00edcil, lo realmente complicado es implementarlas y gracias a la extensi\u00f3n de esta forma de pensar y de trabajar estamos reduciendo considerablemente los plazos ejecuci\u00f3n en toda la organizaci\u00f3n.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Entrevista newsletter DCH\u00a0 Mar\u00eda Aguirre \u2013 Directora Talento y Cultura BBVA Espa\u00f1a Madrid, diciembre de 2017\u00a0 \u00bfCu\u00e1l es tu diagn\u00f3stico de la transformaci\u00f3n digital<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":75607,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[4170],"tags":[],"class_list":["post-75606","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-blog-ltm"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.orgdch.org\/ltm\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/75606","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.orgdch.org\/ltm\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.orgdch.org\/ltm\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.orgdch.org\/ltm\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.orgdch.org\/ltm\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=75606"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.orgdch.org\/ltm\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/75606\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.orgdch.org\/ltm\/wp-json\/wp\/v2\/media\/75607"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.orgdch.org\/ltm\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=75606"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.orgdch.org\/ltm\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=75606"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.orgdch.org\/ltm\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=75606"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}