{"id":73592,"date":"2019-06-21T10:34:19","date_gmt":"2019-06-21T10:34:19","guid":{"rendered":"https:\/\/www.orgdch.org\/iii-barometro-dch-sobre-gestion-del-talento-en-espana-3a-entrega\/"},"modified":"2021-09-17T10:43:00","modified_gmt":"2021-09-17T09:43:00","slug":"iii-barometro-dch-sobre-gestion-del-talento-en-espana-3a-entrega","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.orgdch.org\/ltm\/iii-barometro-dch-sobre-gestion-del-talento-en-espana-3a-entrega\/","title":{"rendered":"III Bar\u00f3metro DCH sobre Gesti\u00f3n del Talento en Espa\u00f1a (3\u00aa entrega)"},"content":{"rendered":"
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Los j\u00f3venes con oportunidades se quedan, los que no las tienen se van<\/h2>\n<\/div>\n
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Los programa de desarrollo para j\u00f3venes con alto potencial y las entrevistas de salida ganan enteros en la gesti\u00f3n del ciclo de vida del empleado. La mayor\u00eda de las bajas voluntarias se deben a la falta de oportunidades de crecimiento profesional. El III Bar\u00f3metro sobre la Gesti\u00f3n del Talento en Espa\u00f1a, elaborado por DCH – Organizaci\u00f3n Internacional de Directivos de Capital Humano, en colaboraci\u00f3n con la EAE Business School, revela la evoluci\u00f3n de las pol\u00edticas de atracci\u00f3n y vinculaci\u00f3n (que se analizaron en un art\u00edculo anterior), y de desarrollo y desvinculaci\u00f3n de las empresas espa\u00f1olas (que se analizan en este art\u00edculo).<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n

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DESARROLLO<\/p>\n

La tercera dimensi\u00f3n de la investigaci\u00f3n, \u00abBar\u00f3metro DCH – La Gesti\u00f3n del Talento en Espa\u00f1a 2018\u00bb, es el Desarrollo, que lo entendemos como la capacidad de adquirir mayores niveles competenciales as\u00ed como m\u00e1s responsabilidad y autonom\u00eda. Sin duda, ello redundar\u00e1 en las posibilidades de progresi\u00f3n profesional a futuro de la persona, (Antonio Pe\u00f1alver, 2014). El tema se compone de 5 temas:<\/p>\n

    \n
  • Identificaci\u00f3n del Talento<\/li>\n
  • Carrera Profesional<\/li>\n
  • Formaci\u00f3n<\/li>\n
  • Gesti\u00f3n del Desempe\u00f1o<\/li>\n
  • Estilo de Liderazgo<\/li>\n<\/ul>\n

    1. <\/b>Identificaci\u00f3n del Talento<\/em><\/h2>\n

    La identificaci\u00f3n del Talento es el primer tema de la dimensi\u00f3n de Desarrollo, de la investigaci\u00f3n \u00abBar\u00f3metro DCH – La Gesti\u00f3n del Talento en Espa\u00f1a 2018\u00bb. Los programas de High Potential<\/i> son aquellos que sirven para contribuir al desarrollo de empleados de alto potencial, considerados como aquellos que son \u00e1giles para aprender, con valores y con posibilidad de ascender de puesto en el corto plazo (HR Focus, 2015). Por lo que identificar estas personas con Talento es fundamental en el \u00e1rea de Recursos. Humanos. El tema se compone de 2 preguntas:<\/p>\n

      \n
    • \u2022 <\/b>\u00bfDispone de un programa espec\u00edfico para la identificaci\u00f3n de Talento (High Potential<\/i>)?<\/li>\n
    • \u2022 <\/b>\u00bfQu\u00e9 tipo de perfiles forman parte de estos programas?<\/li>\n<\/ul>\n

      En relaci\u00f3n al an\u00e1lisis de las respuestas del gr\u00e1fico 22, \u00ab\u00bfDispone de un programa espec\u00edfico para la identificaci\u00f3n de Talento (High Potential<\/i>)?<\/b>\u00bb Un 65,38 por ciento de las empresas encuestadas disponen de estos programas frente a un 34,62 por ciento, que a\u00fan no dispone de \u00e9stos. Se mantiene la tendencia del a\u00f1o 2017, ya que s\u00f3lo se muestra una disminuci\u00f3n del 0,87 por ciento de las empresas que disponen de un programa espec\u00edfico para la identificaci\u00f3n de talento.<\/p>\n

      \"\"<\/p>\n

      En relaci\u00f3n al an\u00e1lisis de las respuestas del gr\u00e1fico 23, \u00ab\u00bfQu\u00e9 tipo de perfiles forman parte de estos programas?<\/b>\u00bb, destaca el perfil de Middle Management<\/i> con un 40,88 por ciento, seguido de Junior con un 38,12 por ciento y finalmente Top con un 20,99 por ciento. Las principales variaciones que se observan respecto al a\u00f1o anterior son en talento Junior con un incremento de 3,12 por ciento, ya que es una herramienta empleada por las empresas para fidelizar este talento, mientras que Middle Management<\/i> y Top disminuyeron en un 2,30 por ciento y 0,83 por ciento respectivamente. En este primer tema de la dimensi\u00f3n Desarrollo, identificaci\u00f3n del Talento, de la investigaci\u00f3n \u00abBar\u00f3metro DCH – La Gesti\u00f3n del Talento en Espa\u00f1a 2018\u00bb, destacamos que la mayor\u00eda de las empresas actualmente si cuentan con programas espec\u00edficos para la identificaci\u00f3n del Talento 65,38 por ciento (High Potential<\/i>), principalmente para perfiles de Middle Management<\/i> (43,18 por ciento).<\/p>\n

      \"\"<\/p>\n

      2. <\/b>Carrera Profesional<\/em><\/h2>\n

      El segundo tema de la dimensi\u00f3n de Desarrollo, de la investigaci\u00f3n \u00abBar\u00f3metro DCH – La Gesti\u00f3n del Talento en Espa\u00f1a 2018\u00bb, es el Plan de Carrera. El Plan de Carrera se define como una secuencia de actividades que ofrecen continuidad, orden y significado a la trayectoria profesional. Los Planes de Carrera son un medio para ayudar al empleado a impulsar su carrera seg\u00fan sus habilidades, y establecer una ruta espec\u00edfica de Desarrollo Profesional para el futuro cercano (Ahmed y Kaushik, 2015). Algunas organizaciones, debido a la gran estandarizaci\u00f3n de sus puestos y a la rotaci\u00f3n voluntaria o forzosa existente (\u00abup or out<\/i>\u00bb), plantean la Carrera Profesional como un proceso en el que es necesario ir saltando diferentes obst\u00e1culos para seguir progresando a lo largo del tiempo. Si bien es cierto, estos planes de desarrollo profesional son opcionales para los trabajadores, no siendo por tanto obligatorios en su cumplimiento. El tema se compone de 2 preguntas:<\/p>\n

        \n
      • \u00bfDispone de un Plan de Carrera Profesional para los empleados?<\/li>\n
      • \u00bfA qu\u00e9 proceso est\u00e1 vinculado la carrera profesional?<\/li>\n<\/ul>\n

        En el resultado de la investigaci\u00f3n, se puede apreciar que un 62,02 por ciento de las empresas encuestadas cuentan con un Plan de Carrera Profesional para los empleados, como se observa en el gr\u00e1fico 24 \u00ab\u00bfDispone de un plan de carrera profesional para los empleados?<\/b>\u00bb. Este dato aumenta un 3.53 por ciento con respecto al a\u00f1o 2017, donde se reflej\u00f3 un 58,49 por ciento de las empresas que cuentan con dicho plan.<\/p>\n

        \"\"<\/p>\n

        En relaci\u00f3n al an\u00e1lisis de las respuestas del gr\u00e1fico 25, \u00ab\u00bfA qu\u00e9 proceso est\u00e1 vinculado la carrera profesional?<\/b>\u00bb, destacan los procesos vinculados a evaluar el desempe\u00f1o y el potencial de los empleados (78.21 por ciento), siguiendo los procesos que s\u00f3lo eval\u00faan desempe\u00f1o (15.38 por ciento) y los que s\u00f3lo eval\u00faan potencial (6.41 por ciento). Cabe mencionar que esta pregunta al ser nueva en la investigaci\u00f3n no tiene comparaci\u00f3n con respecto al 2017.<\/p>\n

        \"\"<\/p>\n

        3. <\/b>Formaci\u00f3n<\/em><\/h2>\n

        El tercer tema de la dimensi\u00f3n de Desarrollo, de la investigaci\u00f3n \u00abBar\u00f3metro DCH – La<\/p>\n

        Gesti\u00f3n del Talento en Espa\u00f1a 2018\u00bb, es la Formaci\u00f3n. La Formaci\u00f3n es el desarrollo de capacidades nuevas con el objetivo de mejorar los conocimientos, las actitudes y aptitudes de las personas. (Chiavenato, 1988). Como parte de las iniciativas de Desarrollo Profesional en las empresas, es clave la formaci\u00f3n que se imparte en las diferentes \u00e1reas. No solo como aspecto clave del Desarrollo, sino como inversi\u00f3n a medio y largo plazo, ya que aumenta la productividad, motivaci\u00f3n y confianza de los empleados, generando mejor rendimiento y resultados para la empresa. El tema se compone de 3 preguntas:<\/p>\n

          \n
        • \u2022 <\/b>Formaci\u00f3n.<\/li>\n
        • \u2022 <\/b>Tipos de formaci\u00f3n.<\/li>\n
        • \u2022 <\/b>Inversi\u00f3n aproximada en formaci\u00f3n por empleado y por a\u00f1o (euros empleado \/ a\u00f1o).<\/li>\n<\/ul>\n

          En relaci\u00f3n al an\u00e1lisis de las respuestas del gr\u00e1fico 26, \u00abFormaci\u00f3n<\/b>\u00bb, el 37,80 por ciento (63.82 por ciento en 2017) de las empresas encuestadas han impartido formaci\u00f3n en un rango del 75 por ciento al 100 por ciento de los empleados en el \u00faltimo a\u00f1o. Este dato ha disminuido en un 26.02 por ciento con respecto al a\u00f1o 2017. Cabe destacar, as\u00ed mismo, que \u00fanicamente un 1,57 por ciento (0,36 por ciento en 2017) de las empresas no ha realizado ning\u00fan tipo de formaci\u00f3n, aumentando la tendencia.<\/p>\n

          \"\"<\/p>\n

          En relaci\u00f3n al an\u00e1lisis de las respuestas del gr\u00e1fico 27 \u00abTipos de formaci\u00f3n<\/b>\u00bb, destaca la modalidad presencial con un 45.67 por ciento, seguida de la formaci\u00f3n blended<\/i>con un 42.52 por ciento y de la formaci\u00f3n online<\/i> con un 11.81 por ciento. Cabe mencionar que esta pregunta ha sido a\u00f1adida en la investigaci\u00f3n del 2018.<\/p>\n

          \"\"<\/p>\n

          En relaci\u00f3n al an\u00e1lisis de las respuestas del gr\u00e1fico 28 \u00abInversi\u00f3n aproximada en formaci\u00f3n por empleado y por a\u00f1o (\u20ac empleado \/ a\u00f1o)<\/b>\u00bb, s\u00f3lo un 18.90 por ciento de las empresas invierte menos de 100 euros en este tipo de programas, el 52.76 por ciento invierte entre 100 y 500 euros en formaci\u00f3n por empleado, 16.54 por ciento invierte de 500 a 1000 euros por empleado. S\u00f3lo el 11.81 por ciento invierte m\u00e1s de 1000 euros por empleado en programas de formaci\u00f3n.<\/p>\n

          \"\"<\/p>\n

          4. <\/b>Gesti\u00f3n del Desempe\u00f1o<\/em><\/h2>\n

          La Gesti\u00f3n del Desempe\u00f1o es el cuarto apartado de la dimensi\u00f3n de Desarrollo, de la investigaci\u00f3n \u00abBar\u00f3metro DCH – La Gesti\u00f3n del Talento en Espa\u00f1a 2018\u00bb. La Gesti\u00f3n del Desempe\u00f1o establece una conexi\u00f3n entre la estrategia y la cultura de una organizaci\u00f3n y su capacidad para gestionar el rendimiento de los empleados para conseguir un mayor impacto en los resultados de negocio. El tema se compone de 2 preguntas:<\/p>\n

            \n
          • \u2022 <\/b>Porcentaje de la plantilla en la que se aplic\u00f3 Gesti\u00f3n del Desempe\u00f1o durante el \u00faltimo a\u00f1o.<\/li>\n
          • \u2022 <\/b>Modelo de Evaluaci\u00f3n de Desempe\u00f1o que se aplica.<\/li>\n<\/ul>\n

            Para lograr que la formaci\u00f3n tenga un impacto real, hay que desarrollar un modelo de gesti\u00f3n donde se fomente la retroalimentaci\u00f3n frecuente, para as\u00ed mejorar el rendimiento en el trabajo y ayudar a desarrollar las distintas habilidades de los empleados. Si bien en 2017, fueron 43,42 por ciento las empresas que reconocen haber aplicado la Gesti\u00f3n de Desempe\u00f1o, hoy en d\u00eda es el 48.10 por ciento (aumento del 4.68 por ciento) seg\u00fan el gr\u00e1fico 29, \u00abPorcentaje de la plantilla en la que se aplic\u00f3 gesti\u00f3n del desempe\u00f1o durante el \u00faltimo a\u00f1o<\/b>\u00bb, en un rango del 75 por ciento al 100 por ciento de su plantilla. As\u00ed mismo fue el 16.46 por ciento los que aplicaron entre el 50 por ciento y 75 por ciento de su plantilla a diferencia del 2017, que fueron 15.79 por ciento (incrementando en 0,67 por ciento). Todas las empresas reconocen haber aplicado la Gesti\u00f3n del Desempe\u00f1o a su plantilla en el \u00faltimo a\u00f1o, mientras que un 21.52 por ciento dice haberla aplicado solo a un 25 por ciento.<\/p>\n

            \"\"<\/p>\n

            5. <\/b>Liderazgo<\/em><\/h2>\n

            El quinto y \u00faltimo tema de la dimensi\u00f3n de Desarrollo, de la investigaci\u00f3n \u00abBar\u00f3metro DCH – La Gesti\u00f3n del Talento en Espa\u00f1a 2018\u00bb, es el Liderazgo. El Liderazgo es la capacidad que se tiene para conducir a un grupo con la finalidad de alcanzar un objetivo que conlleve al bien com\u00fan. La influencia interpersonal ejercida en una situaci\u00f3n, dirigida a trav\u00e9s del proceso de comunicaci\u00f3n humana, a la consecuci\u00f3n de uno o diversos objetivos espec\u00edficos. (Chiavenato, 1988). El tema se compone de 1 pregunta:<\/p>\n

            6. <\/b>\u00bfQu\u00e9 estilo de liderazgo representa mejor el de la empresa?<\/em><\/h2>\n

            En las empresas encontramos muchos tipos de Liderazgo. Se puede decir que el Estilo de Liderazgo se ve influenciado por la situaci\u00f3n que est\u00e9 atravesando la organizaci\u00f3n. En el gr\u00e1fico 31, \u00ab\u00bfQu\u00e9 estilo de liderazgo representa mejor al de tu empresa?<\/b>\u00bb se observa que un 39.37 por ciento de las empresas encuestadas reconoce tener un estilo Colaborativo, aumentando en 5,82 por ciento la tendencia con respecto a 2017 (33,55 por ciento). El estilo jer\u00e1rquico representa un 22.05 por ciento de las empresas que el a\u00f1o previo fue 28.95 por ciento, siendo una diferencia de 6,90 por ciento. Solamente el 2,36 por ciento dice que su empresa es representada por un estilo de Liderazgo Autoritario, el cual fue menos representativo para las empresas al igual que en el 2017 (3,95 por ciento).<\/p>\n

            \"\"<\/p>\n

            DESVINCULACI\u00d3N<\/p>\n

            La \u00faltima dimensi\u00f3n de la investigaci\u00f3n, \u00abBar\u00f3metro DCH – La Gesti\u00f3n del Talento en Espa\u00f1a 2018\u00bb, es la Desvinculaci\u00f3n. Se entiende como Desvinculaci\u00f3n al proceso mediante el cual la persona se separa de la organizaci\u00f3n. Es importante ejecutar este proceso teniendo en cuenta la estrategia del negocio, la cultura, y el mercado laboral. (Jim\u00e9nez, Arce, Marcos, S\u00e1nchez, 2013). Esta dimensi\u00f3n est\u00e1 conformada por un tema: Outplacement.<\/i><\/p>\n

            \u2022 <\/b>Outplacement<\/em><\/p>\n

            Como principal apartado de la dimensi\u00f3n de Desvinculaci\u00f3n, de la investigaci\u00f3n \u00abBar\u00f3metro DCH – La Gesti\u00f3n del Talento en Espa\u00f1a 2018\u00bb, encontramos el Outplacement<\/i>. El concepto de Outplacement<\/i>, entendido como el proceso mediante el cual se reubica a trabajadores por motivos de fusiones, adquisiciones y reestructuraciones de la organizaci\u00f3n; con el objetivo de brindarles orientaci\u00f3n y facilitar su proceso de reinserci\u00f3n laboral. (Los Recursos Humanos, 2008). El tema se compone de 4 preguntas:<\/p>\n

              \n
            • \u2022 <\/b>Porcentaje de puestos que externalizan con Programas de Outplacement<\/i>.<\/li>\n
            • \u2022 <\/b>\u00bfRealizas entrevistas de salida?<\/li>\n
            • \u2022 <\/b>Tipo de comunicaci\u00f3n que se establece con los \u00abex empleados\u00bb.<\/li>\n
            • \u2022 <\/b>\u00bfCu\u00e1les crees que son los factores principales para cambiar de empresa?<\/li>\n<\/ul>\n

              En relaci\u00f3n al an\u00e1lisis de las respuestas del gr\u00e1fico 32, \u00abPorcentaje de puestos que externalizan con programas de Outplacement en el \u00faltimo a\u00f1o<\/b>\u00bb. La gran mayor\u00eda 64,58 por ciento no realiza esta pr\u00e1ctica, por otro lado s\u00f3lo un 29,92 por ciento utiliza programas de outplacement en un rango de 0-25 por ciento de sus puestos de trabajo. Observamos que existe un ligero aumento del 3,21 por ciento de puestos que se externalizan en comparaci\u00f3n al 2017.<\/p>\n

              \"\"<\/p>\n

              Por otro lado, en cuanto al an\u00e1lisis de las respuestas del gr\u00e1fico 33, \u00ab\u00bfRealiza entrevistas de salida?<\/b>\u00bb, se observa que el 91,34 por ciento de las empresas encuestadas realizan Entrevista de Salida, algo que permite entender y conocer el o los motivos por los cuales el empleado ha decidido dejar la organizaci\u00f3n y as\u00ed poder tomar las medidas pertinentes. Hay una notable mejora de 12,15 por ciento en comparaci\u00f3n a los resultados del a\u00f1o 2017 (79,19 por ciento).<\/p>\n

              \"\"<\/p>\n

              En el gr\u00e1fico 34, \u00abTipo de comunicaci\u00f3n que se establece con los ex empleados<\/b>\u00bb se muestra que el 60,62 por ciento de las empresas encuestadas no cuentan con ning\u00fan tipo de comunicaci\u00f3n. El 19,69 por ciento se comunica a trav\u00e9s de redes sociales y un 12.60 por ciento establece comunicaci\u00f3n con sus ex empleados mediante Newsletter<\/i>. Respecto al a\u00f1o 2017 se observa una mejora considerable: 11.19 por ciento mejor\u00f3 su comunicaci\u00f3n con ex empleados, siendo los principales medios Redes Sociales y Newsletter<\/i>.<\/p>\n

              \"\"<\/p>\n

              En relaci\u00f3n al an\u00e1lisis de las respuestas del gr\u00e1fico 35, \u00ab\u00bfCu\u00e1les crees que son los factores principales para cambiar de empresa?<\/b>\u00bb se puede observar que el 20,58 por ciento de las empresas creen que, el principal motivo de sus colaboradores para cambiar de empresa es el hecho de no contar o no visualizar claramente las oportunidades de crecimiento, lo cual representa una disminuci\u00f3n del 2,12 por ciento con respecto al 2017. Otro factor relevante que influye en la decisi\u00f3n de cambiar de empresa es el hecho de percibir que el salario no era el adecuado para el puesto (19,71 por ciento) y que en comparaci\u00f3n del 2017 representa un aumento de 1,61 por ciento. Destacar el incremento del equilibrio entre vida profesional y personal as\u00ed como las opciones de flexibilidad.<\/p>\n

              \"\"<\/p>\n

              \n

              \n

              EQUIPO DE INVESTIGACION<\/p>\n<\/div>\n

              Direcci\u00f3n de la investigaci\u00f3n:<\/b> Pilar Llacer (Investigador principal), Juan Carlos P\u00e9rez Espinosa y Ra\u00fal Bravo.<\/p>\n

              Partners Investigadores:<\/b> EAE Business School, Universidad de Buenos Aires (Argentina), Universidad ESAN (Per\u00fa), Pontificia Universidad Cat\u00f3lica de Ecuador y CESA- Colegio de Estudios Superiores de Administraci\u00f3n (Colombia).<\/p>\n

              Colaboradores:<\/b> Manpower Group, Up Spain, Speexx, Meta4 e Inserta Empleo.<\/p>\n

              Equipo de Investigaci\u00f3n:<\/b> El equipo investigador se cre\u00f3 a partir de la promoci\u00f3n de abril 2018-2019 del M\u00e1ster en Direcci\u00f3n de Recursos Humanos de EAE Business School, contando con la participaci\u00f3n de miembros de las 4 instituciones latinoamericanas citadas.<\/p>\n<\/div>\n

              \n

              OBJETIVOS Y ALCANCE DEL ESTUDIO<\/p>\n

              Objetivo general:\u00a0<\/strong>Conocer las valoraciones que los miembros de DCH – Organizaci\u00f3n Internacional de Directivos de Capital Humano, tienen en torno a cu\u00e1les son los proyectos y tendencias m\u00e1s destacadas en la Gesti\u00f3n de Talento en todas las \u00e1reas de los Recursos Humanos, con el objetivo de tener una imagen real de la Gesti\u00f3n de Personas en Espa\u00f1a.<\/p>\n

              Objetivos espec\u00edficos:<\/strong><\/p>\n

                \n
              • Medir el ciclo del Talento en Espa\u00f1a.<\/li>\n
              • Generar un Bar\u00f3metro de Gesti\u00f3n del Talento en Espa\u00f1a.<\/li>\n
              • Obtener una publicaci\u00f3n anual global y 4 publicaciones anuales espec\u00edficas de cada ciclo.<\/li>\n<\/ul>\n

                Muestra:\u00a0<\/strong>Esta investigaci\u00f3n ha desarrollado un cuestionario dirigido a los m\u00e1s de 1.000 asociados de DCH. Se recibieron 200 respuestas, un 11,7 por ciento m\u00e1s que el a\u00f1o anterior.<\/p>\n<\/div>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"","protected":false},"author":1,"featured_media":73593,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[3670,3725],"tags":[3654,3930,4858,6379],"class_list":["post-73592","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-contenidos-tecnicos-ltm","category-estudios-e-investigaciones-ltm","tag-dch-ltm","tag-espana-ltm","tag-gestion-del-talento-ltm","tag-iii-barometro-ltm"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.orgdch.org\/ltm\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/73592","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.orgdch.org\/ltm\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.orgdch.org\/ltm\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.orgdch.org\/ltm\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.orgdch.org\/ltm\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=73592"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.orgdch.org\/ltm\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/73592\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.orgdch.org\/ltm\/wp-json\/wp\/v2\/media\/73593"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.orgdch.org\/ltm\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=73592"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.orgdch.org\/ltm\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=73592"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.orgdch.org\/ltm\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=73592"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}