{"id":72911,"date":"2020-01-10T14:20:33","date_gmt":"2020-01-10T13:20:33","guid":{"rendered":"https:\/\/www.orgdch.org\/iii-barometro-dch-sobre-digitalizacion-de-rrhh-i\/"},"modified":"2021-09-17T09:39:12","modified_gmt":"2021-09-17T08:39:12","slug":"iii-barometro-dch-sobre-digitalizacion-de-rrhh-i","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.orgdch.org\/ltm\/iii-barometro-dch-sobre-digitalizacion-de-rrhh-i\/","title":{"rendered":"III Bar\u00f3metro DCH sobre Digitalizaci\u00f3n en la funci\u00f3n de RRHH (I)"},"content":{"rendered":"

El Bar\u00f3metro DCH sobre la Digitalizaci\u00f3n de la Funci\u00f3n de Recursos Humanos en Espa\u00f1a indaga sobre el grado de digitalizaci\u00f3n de las diferentes funciones de los recursos humanos de las empresas espa\u00f1olas. Se trata de un estudio longitudinal que pretende analizar a lo largo del tiempo el proceso de transformaci\u00f3n digital de los departamentos de recursos humanos. (Rodr\u00edguez et al.<\/i>, 2018a, 2018b, 2018c, 2018d, 2019a, 2019b).<\/p>\n

Todav\u00eda no existe una definici\u00f3n un\u00e1nime sobre qu\u00e9 se entiende por digitalizaci\u00f3n de la funci\u00f3n de recursos humanos y son diferentes los elementos que se incluyen bajo este concepto. Para la realizaci\u00f3n de esta investigaci\u00f3n se ha realizado una revisi\u00f3n de la literatura y se ha articulado la digitalizaci\u00f3n en torno a cinco dimensiones basadas en diferentes pilares tecnol\u00f3gicos que se han denominado: big data<\/i> y analytics<\/i>, cloud computing<\/i>, movilidad y gamificaci\u00f3n (Oxford Economics, 2014 y Del Br\u00edo y L\u00f3pez de Echazarreta, 2014).<\/p>\n

En lo que se refiere a la gesti\u00f3n de los recursos humanos, para este estudio se han definido nueve grupos de pol\u00edticas<\/b> donde se engloban las siguientes funciones:<\/p>\n

    \n
  • Selecci\u00f3n de talento<\/b>: Toda la actividad relacionada con el reclutamiento, la selecci\u00f3n y la integraci\u00f3n del nuevo personal contratado.<\/li>\n
  • Formaci\u00f3n y desarrollo<\/b>: Contempla la actividad orientada al aprendizaje del personal, el desarrollo de profesiogramas, mapa de procesos, el desarrollo de carreras y la evaluaci\u00f3n del desempe\u00f1o<\/li>\n
  • Administraci\u00f3n de personal<\/b>: Recoge la actividad de la empresa relacionada con la gesti\u00f3n de n\u00f3minas, vacaciones, bajas etc.<\/li>\n
  • Compensaci\u00f3n y beneficios<\/b>: Incluye la actividad relacionada con la retribuci\u00f3n y con los procesos sustractivos.<\/li>\n
  • Salud laboral<\/b>: Actividad relacionada con la prevenci\u00f3n de riesgos laborales<\/li>\n
  • HRBP<\/b>: Responde a las siglas Human Resources Business Partner<\/i>, y es la funci\u00f3n consistente en la comunicaci\u00f3n de las distintas pol\u00edticas y operativas de recursos humanos a cada una de las \u00e1reas funcionales que constituyen la l\u00ednea de operaciones de la empresa<\/li>\n
  • Digitalizaci\u00f3n<\/b>: Encargada de gestionar la transici\u00f3n digital de las organizaciones identificando las necesidades y creando las herramientas requeridas.<\/li>\n
  • Employer branding<\/i><\/b>: Funci\u00f3n orientada a potenciar la imagen de marca y el compromiso con los empleados de la empresa y con futuros candidatos<\/li>\n
  • Relaciones laborales<\/b>: Relaci\u00f3n con sindicatos, y negociaci\u00f3n<\/li>\n<\/ul>\n

    Este estudio pretende ofrecer una perspectiva global sobre el grado de utilizaci\u00f3n de las cinco tecnolog\u00edas en cada una de las diferentes funciones de recursos humanos descritas. Permite detectar cu\u00e1les son las herramientas m\u00e1s utilizadas y d\u00f3nde est\u00e1n los principales problemas que dificultan su aplicaci\u00f3n. Por \u00faltimo, se presentan una serie de reflexiones y recomendaciones sobre posibles \u00e1reas de mejora en la gesti\u00f3n digital de los recursos humanos.<\/p>\n

    MARCO TE\u00d3RICO<\/p>\n

    La gesti\u00f3n de las personas es uno de los principales objetivos de las empresas y el desarrollo de las \u00abnuevas tecnolog\u00edas\u00bb est\u00e1 cambiando la manera de conseguir este objetivo. La revoluci\u00f3n tecnol\u00f3gica y digital ha abierto un nuevo escenario para las empresas caracterizado por la f\u00e1cil disposici\u00f3n de un gran volumen de informaci\u00f3n y de datos. Tambi\u00e9n, fruto de esta revoluci\u00f3n tecnol\u00f3gica es la aparici\u00f3n de numerosas herramientas que pueden ser de gran utilidad en la gesti\u00f3n de la empresa en general y de los recursos humanos en particular (Merino, 2017; Deshwal, 2015).<\/p>\n

    Un reto importante al que se enfrentan las empresas en cuanto a la gesti\u00f3n de sus recursos humanos es saber c\u00f3mo poder capturar y c\u00f3mo procesar el enorme volumen de datos y de informaci\u00f3n para que sean de utilidad en la empresa. Asimismo, c\u00f3mo apoyarse en las nuevas tecnolog\u00edas digitales para conseguir estos objetivos (Dixit, 2017).<\/p>\n

    El Bar\u00f3metro DCH sobre la Digitalizaci\u00f3n de la Funci\u00f3n de Recursos Humanos en<\/p>\n

    Espa\u00f1a analiza el grado de destreza de las empresas en la consecuci\u00f3n de estos objetivos. No existe una definici\u00f3n clara y un\u00e1nime de digitalizaci\u00f3n (P\u00e9rez y Berzal, 2017). Para este estudio se han identificado una serie de factores de digitalizaci\u00f3n o \u00abpilares tecnol\u00f3gicos\u00bb y se ha indagado sobre su grado de aplicaci\u00f3n en las distintas pol\u00edticas de recursos humanos.<\/p>\n

    El primer paso ha sido la identificaci\u00f3n de los pilares tecnol\u00f3gicos en los que se apoyan las empresas para la gesti\u00f3n de su talento. Se ha partido del informe \u00abNew Digital Economy\u00bb (Oxford Economics, 2014) que sostiene que la digitalizaci\u00f3n en los mercados globales se estructura en torno a cuatro herramientas: data analytics, movilidad, cloud computing<\/i> y redes sociales. A estos cuatro pilares hemos a\u00f1adido un quinto factor \u00abgamificaci\u00f3n\u00bb (Del Br\u00edo y L\u00f3pez de Echazarreta, 2014).<\/p>\n

    Estos cinco pilares constituyen las cinco dimensiones del presente estudio como a continuaci\u00f3n se detalla:<\/p>\n

    Se entiende por BIG DATA Y ANALYTICS<\/b> la utilizaci\u00f3n de grandes vol\u00famenes de datos complejos para identificar patrones de comportamiento en los empleados y la extracci\u00f3n de informes en tiempo real de las principales pol\u00edticas de Recursos Humanos.<\/p>\n

    La incorporaci\u00f3n del Big data<\/i> y los analytics<\/i> a la gesti\u00f3n de recursos humanos es una de las tendencias m\u00e1s actuales en los recursos humanos. El poder contar con datos cuantitativos como sustento para la toma de decisiones, permite eliminar subjetividades y alejarnos de las suposiciones a la hora de gestionar personas en la organizaci\u00f3n (Del Br\u00edo y L\u00f3pez de Echazarreta, 2014; Corral 2017).<\/p>\n

    En concreto, con el apoyo de datos cuantitativos se puede predecir m\u00e1s f\u00e1cilmente lo que va a pasar en el futuro. Esta herramienta va a ayudar a las organizaciones a anticiparse a las necesidades de sus trabajadores y del propio \u00e1rea de recursos humanos (Giacumo y Bremen, 2017). Son numerosas las actividades del ciclo de vida del trabajador que se pueden gestionar apoy\u00e1ndose en big data<\/i> y analytics:<\/i><\/p>\n

    En cuanto a los procesos de selecci\u00f3n y contrataci\u00f3n<\/b>, se entiende por huella digital<\/b> toda la informaci\u00f3n que dejamos al utilizar internet (Internet Society<\/i>). Los comentarios en redes sociales, llamadas virtuales o env\u00edo de correos electr\u00f3nicos contribuyen a delinear nuestro retrato en l\u00ednea. El an\u00e1lisis de la huella digital depositada gratuitamente por el candidato permite acceder de primera mano a informaci\u00f3n valiosa para la contrataci\u00f3n de candidatos como pueden ser sus intereses, aficiones o red de contactos. Si se contempla el \u00e1rea de formaci\u00f3n, el big data<\/i> es de utilidad en la predicci\u00f3n de la eficiencia de las distintas acciones formativas<\/b> y ayuda a decidir sobre qu\u00e9 acciones de formaci\u00f3n pueden ser m\u00e1s valiosas en la organizaci\u00f3n. Tambi\u00e9n puede resultar de utilidad para predecir qu\u00e9 trabajadores muestran inter\u00e9s por salir de la compa\u00f1\u00eda, lo que permitir\u00e1 a las empresas tomar las medidas oportunas para su fidelizaci\u00f3n (SuriyaKala, y Aditya, 2017)<\/p>\n

    El segundo pilar del estudio es la utilizaci\u00f3n de dispositivos en la nube o CLOUD COMPUTING<\/i><\/b> entendida como la tecnolog\u00eda que permite acceder a un software<\/i> en remoto a trav\u00e9s de internet, adem\u00e1s de la posibilidad de compartir y acceder a la informaci\u00f3n en remoto.<\/p>\n

    Cada vez es mayor el n\u00famero de empresas que alojan sus aplicaciones en la nube y la tendencia es creciente. Las ventajas son claras: por un lado, genera flexibilidad al permitir acceder a las aplicaciones de la empresa desde cualquier dispositivo con conexi\u00f3n a internet y desde cualquier lugar geogr\u00e1fico. Por otro lado, la inmediatez para comunicarse u obtener informaci\u00f3n supone un ahorro de costes.<\/p>\n

    La tercera dimensi\u00f3n del estudio son las REDES SOCIALES<\/b>. Para este estudio se definen como sitios web que facilitan de forma virtual la interacci\u00f3n entre sus miembros con el objetivo de compartir contenidos. Espa\u00f1a es uno de los pa\u00edses con mayor n\u00famero de usuarios de redes sociales y las empresas no pueden desaprovechar este activo para la administraci\u00f3n de sus recursos humanos. Redes como facebook<\/i>, linkedin<\/i> o twitter<\/i> constituyen herramientas cada vez m\u00e1s poderosas para el reclutamiento, y para detectar oportunidades de formaci\u00f3n a los trabajadores.<\/p>\n

    No solo hacia el exterior, tambi\u00e9n en el interior de la empresa, las redes sociales se posicionan como un v\u00ednculo entre trabajadores que facilita la comunicaci\u00f3n formal e informal (Del Br\u00edo y L\u00f3pez de Echazarreta, 2014)<\/p>\n

    La siguiente dimensi\u00f3n es la MOVILIDAD<\/b> referida a la utilizaci\u00f3n de los dispositivos m\u00f3viles en general y de los smartphones<\/i> en particular.<\/p>\n

    Espa\u00f1a es, de nuevo, uno de los pa\u00edses con mayor nivel de penetraci\u00f3n de dispositivos m\u00f3viles. Este hecho est\u00e1 siendo aprovechado por las empresas en distintas actividades. En concreto los modelos de selecci\u00f3n de personas (e-recruiting<\/i>) y los modelos de formaci\u00f3n (e-learning<\/i>) son muy positivos en t\u00e9rminos de flexibilidad y del ahorro en costes.<\/p>\n

    La \u00faltima dimensi\u00f3n de este estudio es la GAMIFICACION<\/b>. La utilizaci\u00f3n de juegos digitales tales como realidad virtual, o los juegos multimedia se posicionan como una herramienta de formaci\u00f3n empresarial y de motivaci\u00f3n a los empleados.<\/p>\n

    En lo que se refiere a la gesti\u00f3n de los recursos humanos, para este estudio se han definido nueve grupos de pol\u00edticas de recursos humanos. En la siguiente tabla se muestran estas pol\u00edticas y las principales funciones que engloba cada pol\u00edtica.<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n
    Dimensiones Clave en Digitalizaci\u00f3n<\/b><\/td>\nPrincipales Pol\u00edticas RRHH<\/b><\/td>\nFunciones RRHH<\/b><\/td>\n<\/tr>\n<\/thead>\n
    \u00a0Big Data y\/o Analytics<\/p>\n

    Cloud Computing<\/p>\n

    Redes Sociales<\/p>\n

    Movilidad<\/p>\n

    Gamificaci\u00f3n<\/td>\n

    		Selecci\u00f3n de talento<\/td>\nReclutamiento<\/td>\n<\/tr>\n
    Selecci\u00f3n<\/td>\n<\/tr>\n
    Integraci\u00f3n<\/td>\n<\/tr>\n
    Formaci\u00f3n y Desarrollo<\/td>\nFormaci\u00f3n<\/td>\n<\/tr>\n
    Profesiograma<\/td>\n<\/tr>\n
    Mapa de procesos<\/td>\n<\/tr>\n
    Carrera Profesional<\/td>\n<\/tr>\n
    Evaluaci\u00f3n de Desempe\u00f1o<\/td>\n<\/tr>\n
    Administraci\u00f3n de personal<\/td>\nN\u00f3minas<\/td>\n<\/tr>\n
    Vacaciones, bajas, etc.<\/td>\n<\/tr>\n
    Compensaci\u00f3n y beneficios<\/td>\nRetribuci\u00f3n<\/p>\n

    Procesos Sustractivos<\/td>\n<\/tr>\n

    Salud laboral<\/td>\n—<\/td>\n<\/tr>\n
    HRBP<\/td>\n—<\/td>\n<\/tr>\n
    Digitalizaci\u00f3n<\/td>\n—<\/td>\n<\/tr>\n
    Employer Branding<\/i><\/td>\nPotenciar la imagen de marca y el compromiso con los empleados de la empresa y con futuros candidatos<\/td>\n<\/tr>\n
    Relaciones laborales<\/td>\nRelaci\u00f3n con Sindicatos, Negociaci\u00f3n etc.<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

    Se ha desarrollado un cuestionario que combina estas pol\u00edticas de recursos humanos con cada uno de los pilares de la digitalizaci\u00f3n definidos. El cuestionario indaga, para cada herramienta de digitalizaci\u00f3n, hasta qu\u00e9 punto se utiliza para las distintas pol\u00edticas de recursos humanos adem\u00e1s de algunas otras cuestiones espec\u00edficas.<\/p>\n

    METODOLOG\u00cdA<\/p>\n

    El presente estudio se ha llevado a cabo utilizando un an\u00e1lisis descriptivo est\u00e1ndar de los resultados obtenidos en una encuesta on-line.<\/p>\n

    Dicha encuesta, que fue elaborada sobre la base de una encuesta previa de verificaci\u00f3n y control, se dise\u00f1\u00f3 para obtener informaci\u00f3n detallada acerca de cinco dimensiones clave en la digitalizaci\u00f3n de los recursos humanos: a) la implementaci\u00f3n del big data y analitics<\/i>, b) la utilizaci\u00f3n del cloud computing<\/i>, c) el empleo de las redes sociales<\/i>, d) el uso de la movilidad<\/i> (dispositivos m\u00f3viles) y e) la gamificaci\u00f3n<\/i>.<\/p>\n

    La poblaci\u00f3n objeto de estudio<\/b> est\u00e1 formada por los directivos de recursos humanos de grandes empresas que operan en el territorio nacional. La t\u00e9cnica de recogida de informaci\u00f3n<\/b> ha sido la encuesta \u00abon-line\u00bb a partir de cuestionario estructurado. El periodo del trabajo de campo se extendi\u00f3 entre los meses de junio y septiembre de 2019 con hasta tres recordatorios para incrementar la respuesta. La colaboraci\u00f3n de la Organizaci\u00f3n Internacional de Directivos de Capital Humano (DCH) y de sus partners<\/i> fue, l\u00f3gicamente, determinante para alcanzar una participaci\u00f3n tan alta de directivos.<\/p>\n

    El total de respuestas obtenidas fue de 203 entrevistas. De ellas, hubo que excluir 44 casos por estar deficientemente cumplimentadas o solo parcialmente rellenas con lagunas de informaci\u00f3n que hac\u00edan inviable su inclusi\u00f3n. Atendiendo a la muestra final v\u00e1lida, el tama\u00f1o muestral<\/b> con que contamos es de 159 casos.<\/p>\n

    El an\u00e1lisis realizado a esta muestra (cuyos resultados son presentados en el estudio, de forma muy visual, utilizando gr\u00e1ficos de barras y sectores para cada una de las preguntas de la encuesta) ha dado lugar a conclusiones interesantes y, en algunos casos, sorprendentes.<\/p>\n

    RESULTADOS DE LA INVESTIGACI\u00d3N<\/p>\n

    A continuaci\u00f3n, se presentan los resultados de la investigaci\u00f3n en funci\u00f3n de las preguntas formuladas en el cuestionario, primeramente, se comentan los datos sociodemogr\u00e1ficos de la muestra, para posteriormente explicar las cinco dimensiones de digitalizaci\u00f3n enunciadas en el marco te\u00f3rico.: big data<\/i>, cloud computing<\/i>, redes sociales, movilidad y gamificaci\u00f3n.<\/p>\n

    Respecto a los datos sociodemogr\u00e1ficos<\/b> el an\u00e1lisis de los resultados es el siguiente:<\/p>\n

      \n
    • 0. <\/b>\u00bfEs usted asociado de DCH – Organizaci\u00f3n Internacional de Directivos de Capital Humano?<\/b>\n

      \"\"<\/p>\n

      Casi el 98% de los encuestados son miembros de la Organizaci\u00f3n Internacional de Directivos de Capital Humano.<\/li>\n

    • 1. <\/b>\u00bfCu\u00e1l es el sector de actividad de su empresa?<\/b>\n

      \"\"<\/p>\n

      Por lo que se refiere al sector de actividad de los participantes en esta investigaci\u00f3n el 20% pertenece a la industria, el 10% a comercio, el 14,5% al financiero, 11,9% son actividades profesionales y cerca de un 50% son empresas de servicios. La muestra se corresponde en gran medida con la estructura productiva de la econom\u00eda espa\u00f1ola.<\/li>\n

    • 2. <\/b>\u00bfSabr\u00eda indicarnos la cifra aproximada de empleados de la empresa?<\/b>\n

      \"\"<\/p>\n

      Como se observa en el gr\u00e1fico, un 48% de los directivos que realizaron la encuesta pertenec\u00edan a empresas que tienen m\u00e1s de 1000 empleados, un 28% a empresas con un n\u00famero de empleados entre 250 y 1000, y un 24% a empresas con menos de 250 empleados.<\/li>\n

    • 3. <\/b>\u00bfCu\u00e1l es el \u00e1mbito geogr\u00e1fico de actuaci\u00f3n de su empresa?<\/b>\n

      \"\"<\/p>\n

      En cuanto al \u00e1mbito geogr\u00e1fico en el que las empresas desarrollan su actividad, un 60% desarrollan la misma en un \u00e1mbito internacional y un 31% en el \u00e1mbito nacional. Solo un 9% desarrollaba su actividad en el \u00e1mbito regional o local.<\/li>\n

    • 4. <\/b>\u00bfEn qu\u00e9 regi\u00f3n est\u00e1 la sede central?<\/b>\n

      \"\"<\/p>\n

      Del an\u00e1lisis de la respuesta correspondiente a la pregunta, \u00bfen qu\u00e9 regi\u00f3n est\u00e1 la sede central?, se aprecia que la mayor\u00eda de los directivos (un 89%) pertenecen a empresas que tienen su sede central en Europa. Solamente casi un 7% tienen su sede en Norte Am\u00e9rica. Para el resto de las regiones el porcentaje alcanza valores muy peque\u00f1os.<\/li>\n

    • 5. <\/b>Indique el n\u00famero aproximado de empleados del Departamento de Recursos Humanos<\/b>\n

      \"\"<\/p>\n

      Por lo que se refiere al n\u00famero de empleados del Departamento de Recursos Humanos, un 46% de las empresas ten\u00edan menos de 10 empleados, un 34% m\u00e1s de 20 y un 20% entre 11 y 20 empleados.<\/li>\n

    • 6. <\/b>\u00bfQu\u00e9 estructura tiene dicho departamento? (Dividida en departamentos de orden inferior) (Respuesta m\u00faltiple)<\/b>\n

      \"\"<\/p>\n

      En cuanto a la estructura del departamento de Recursos Humanos, destaca principalmente el de Administraci\u00f3n de Personal (84,3%), seguida de Formaci\u00f3n y Desarrollo (84,3%) y Selecci\u00f3n de Talento (76,7%). Cabe destacar que la digitalizaci\u00f3n \u00fanicamente se ha se\u00f1alado en el 14,5% de los casos.<\/p>\n

      Hasta qu\u00e9 punto est\u00e1 Ud. de acuerdo con …<\/b><\/li>\n

    • 7. <\/b>Considero que los procesos de mi empresa a nivel general est\u00e1n digitalizados<\/b>\n

      \"\"<\/p>\n

      A la pregunta referente a si considera que los procesos de la empresa a nivel general est\u00e1n digitalizados, un 35% de los directivos contestaron estar en desacuerdo, un 21% tiene una posici\u00f3n neutral y un 31% est\u00e1n de acuerdo. Solamente un 5% est\u00e1 totalmente en desacuerdo.<\/p>\n

      La reducci\u00f3n de los porcentajes en las categor\u00edas en las que expresaban su desacuerdo se ha trasladado a las diferentes categor\u00edas en los que los encuestados mostraban su nivel de acuerdo.<\/p>\n

      Hasta qu\u00e9 punto est\u00e1 Ud. de acuerdo con …<\/li>\n

    • 8. <\/b>Considero que el \u00e1rea de Recursos Humanos de mi empresa a nivel general est\u00e1 digitalizada<\/b>\n

      \"\"<\/p>\n

      Respecto al nivel de acuerdo con el hecho de que el \u00e1rea de Recursos Humanos de su empresa a nivel general est\u00e9 digitalizada, un 33% de los directivos est\u00e1 en desacuerdo, un 20% tiene una posici\u00f3n neutral y un 35% est\u00e1 de acuerdo. Solamente un 6% est\u00e1n totalmente en desacuerdo<\/p>\n

      Se ha producido un desplazamiento de las respuestas en los diferentes niveles de desacuerdo hacia los que muestran acuerdo en el nivel de digitalizaci\u00f3n de las empresas a nivel general.<\/p>\n

      Hasta qu\u00e9 punto est\u00e1 Ud. de acuerdo con …<\/li>\n

    • 9. <\/b>Considero que a nivel personal estoy familiarizado con el mundo digital\u00a0<\/b>\n

      \"\"<\/p>\n

      En este gr\u00e1fico de barras se muestra el nivel de acuerdo de los directivos con la siguiente afirmaci\u00f3n: \u00abA nivel personal estoy familiarizado con el mundo digital\u00bb. Los resultados obtenidos muestran que un 50% de los directivos est\u00e1n de acuerdo con esta afirmaci\u00f3n, un 33% totalmente de acuerdo y un 14% son neutrales. Solamente un 3 % est\u00e1n en desacuerdo o totalmente en desacuerdo.<\/p>\n

      Se ha producido una disminuci\u00f3n del porcentaje en desacuerdo o totalmente en desacuerdo y un aumento del correspondiente a totalmente de acuerdo.<\/li>\n

    • 10. <\/b>\u00bfCu\u00e1l es su categor\u00eda profesional?<\/b>\n

      \"\"<\/p>\n

      En este diagrama de sectores se presenta la categor\u00eda profesional de los directivos que contestaron el cuestionario. Cabe destacar el hecho de que un 58% de los directivos son directores de Recursos Humanos y un 33% responsables del \u00e1rea funcional de Recursos Humanos. Solamente cerca de un 3% son CEO.<\/li>\n<\/ul>\n

      ANALYTICS<\/p>\n

      Se entiende por BIG DATA Y ANALYTICS<\/b> la utilizaci\u00f3n de grandes vol\u00famenes de datos complejos para identificar patrones de comportamiento tanto empleados actuales y potenciales, y la extracci\u00f3n de informes en tiempo real de las principales pol\u00edticas de Recursos Humanos. Respecto a su an\u00e1lisis se\u00f1alar los siguientes resultados:<\/p>\n

        \n
      • 11. <\/b>\u00bfEl Departamento de Recursos Humanos utiliza BIG DATA Y\/O ANALYTICS?<\/b>\n

        \"\"<\/p>\n

        Base: Total. 159<\/p>\n

        Como se observa en el diagrama un 28% de los encuestados utiliza BIG DATA y\/o ANALYTICS en el Departamento de Recursos Humanos. Los resultados se mantienen igual que el a\u00f1o anterior.<\/li>\n

      • 12. <\/b>Indique en qu\u00e9 pol\u00edticas utiliza, su departamento de Recursos Humanos, BIG DATA y\/o ANALYTICS. (Respuesta m\u00faltiple)<\/b>\n

        \"\"<\/p>\n

        En aquellos Departamentos de Recursos Humanos que utilizan BIG DATA y\/o ANALYTICS, las pol\u00edticas en las que m\u00e1s se utilizan en 2019 son: Selecci\u00f3n de Talento (70%), Compensaci\u00f3n y Beneficios (56%), Administraci\u00f3n de Personal (54%) y Formaci\u00f3n y Desarrollo (51%).<\/p>\n

        Se observa que ha aumentado su utilizaci\u00f3n en todas las pol\u00edticas excepto en Relaciones Laborales que descienden ligeramente y en Employer branding<\/i>, con un descenso de casi 10 puntos porcentuales.<\/li>\n

      • 13. <\/b>\u00bfCu\u00e1ndo se utilizan los an\u00e1lisis basados en BIG DATA generados por el Departamento de Recursos Humanos?<\/b>\n

        \"\"<\/p>\n

        En aquellos Departamentos de Recursos Humanos que utilizan BIG DATA y\/o ANALYTICS, un 25% los comparte con toda la organizaci\u00f3n, mientras que el 52 % lo comparte bajo demanda de otros departamentos. Solamente un 20% no comparte esta informaci\u00f3n con el resto de la organizaci\u00f3n.<\/li>\n<\/ul>\n

        BIG DATA<\/p>\n

        Con respecto al a\u00f1o pasado, las empresas comparten m\u00e1s los resultados de los an\u00e1lisis basados en BIG DATA, pero este a\u00f1o se observa que el incremento se debe a que se ha compartido m\u00e1s si previamente lo han solicitado otros departamentos y no por iniciativa de Recursos Humanos.<\/p>\n

          \n
        • 14. <\/b>\u00bfQu\u00e9 tipo de herramientas utiliza para obtener la informaci\u00f3n para la anal\u00edtica de datos? (Respuesta m\u00faltiple)<\/b>\n

          \"\"<\/p>\n

          En aquellos Departamentos de Recursos Humanos que utilizan BIG DATA Y ANALYTICS, las herramientas m\u00e1s utilizadas para realizar las anal\u00edticas son: Soporte Integral (74%), seguido de software espec\u00edfico (42%) y de programas de gesti\u00f3n (40%).<\/p>\n

          Con respecto al a\u00f1o anterior, ha aumentado el porcentaje de Soporte integral y ha disminuido el de programas de gesti\u00f3n.<\/li>\n

        • 15. <\/b>Indique los motivos por los cu\u00e1les no utilizan ni generan informes con BIG DATA y\/o ANALYTICS. (Respuesta m\u00faltiple)<\/b>\n

          \"\"<\/p>\n

          En cuanto al motivo de la no utilizaci\u00f3n de BIG DATA y\/o ANALYTICS en los Departamentos de Recursos Humanos, destaca la infraestructura de datos limitada (71%), seguida de la falta de conocimientos (27%) y la falta de experiencia (26%).<\/p>\n

          Con respecto al a\u00f1o anterior, se observa que ha aumentado la experiencia y los conocimientos que se tienen en la empresa en BIG DATA. El principal problema es que la infraestructura de datos es limitada, al igual que pasaba el a\u00f1o anterior, pero con un incremento mayor.<\/li>\n

        • 16. <\/b>Si no usa herramientas BIG DATA y\/o ANALYTICS para obtener la informaci\u00f3n para la anal\u00edtica de datos, \u00bfen qu\u00e9 \u00e1rea preferir\u00eda utilizarla?<\/b>\n

          \"\"<\/p>\n

          Para aquellos que no utilizan BIG DATA y\/o ANALYTICS en los Departamentos de Recursos Humanos, el \u00e1rea de preferencia de utilizaci\u00f3n es: Formaci\u00f3n y Desarrollo y Selecci\u00f3n de Talento (27%), Compensaci\u00f3n y Beneficios (18%) y Administraci\u00f3n de Personal (7%).<\/p>\n

          Ha aumentado el porcentaje correspondiente a Formaci\u00f3n y Desarrollo, Selecci\u00f3n de Talento y Compensaci\u00f3n y Beneficios, mientras que el de Administraci\u00f3n de Personal ha disminuido.<\/li>\n<\/ul>\n

          CLOUD COMPUTING<\/p>\n

          Se entiende por CLOUD COMPUTING<\/b> la tecnolog\u00eda que permite acceder a un software en remoto a trav\u00e9s de internet, adem\u00e1s de la posibilidad de compartir y acceder a la informaci\u00f3n en remoto. Respecto a su an\u00e1lisis apuntar los siguientes resultados:<\/p>\n

            \n
          • 17. <\/b>\u00bfEl Departamento de Recursos Humanos utiliza CLOUD COMPUTING?<\/b>\n

            \"\"<\/p>\n

            Como se observa en el gr\u00e1fico anterior, un 67% de los encuestados utiliza CLOUD COMPUTING en el Departamento de Recursos Humanos. Se ha producido un ligero aumento del porcentaje que utiliza esta herramienta.<\/li>\n

          • 18. <\/b>Indique en qu\u00e9 pol\u00edticas utiliza, su departamento de Recursos Humanos, CLOUD COMPUTING. (Respuesta m\u00faltiple)<\/b>\n

            \"\"<\/p>\n

            En aquellos Departamentos de Recursos Humanos que utilizan CLOUD COMPUTING, las pol\u00edticas en las que m\u00e1s se utilizan son: Administraci\u00f3n de Personal (71%), Selecci\u00f3n de Talento (69%), Formaci\u00f3n y Desarrollo (66%) y Compensaci\u00f3n de Beneficios (46%).<\/p>\n

            En todas las categor\u00edas ha aumentado la utilizaci\u00f3n salvo en HRBP. Los crecimientos m\u00e1s significativos son en Administraci\u00f3n de Personal (con un incremento de 17 puntos porcentuales) y Selecci\u00f3n de talento (con 11 puntos porcentuales m\u00e1s).<\/li>\n

          • 19. <\/b>\u00bfQu\u00e9 tipo de herramientas utiliza para obtener las anal\u00edticas en la nube?\u00a0<\/b>(Respuesta m\u00faltiple)\n

            \"\"<\/p>\n

            En aquellos Departamentos de Recursos Humanos que utilizan CLOUD COMPUTING, las herramientas m\u00e1s utilizadas para realizar las anal\u00edticas son: Soporte Integral (52%), software espec\u00edfico (44%) y Programas de Gesti\u00f3n (38%).<\/p>\n

            Respecto al a\u00f1o anterior se ha producido una reducci\u00f3n de la utilizaci\u00f3n del Soporte integral y de otros en la nube que en general ha sido absorbida por el uso de software espec\u00edfico.<\/li>\n

          • 20. <\/b>Indique los motivos por los cu\u00e1les no utilizan el CLOUD COMPUTING\u00a0<\/b>\n

            \"\"<\/p>\n<\/li>\n<\/ul>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"","protected":false},"author":1,"featured_media":72777,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[3670,3725],"tags":[3975,3654,6153,3703],"class_list":["post-72911","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-contenidos-tecnicos-ltm","category-estudios-e-investigaciones-ltm","tag-barometro-ltm","tag-dch-ltm","tag-funcion-de-rrhh-ltm","tag-recursos-humanos-ltm"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.orgdch.org\/ltm\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/72911","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.orgdch.org\/ltm\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.orgdch.org\/ltm\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.orgdch.org\/ltm\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.orgdch.org\/ltm\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=72911"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.orgdch.org\/ltm\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/72911\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.orgdch.org\/ltm\/wp-json\/wp\/v2\/media\/72777"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.orgdch.org\/ltm\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=72911"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.orgdch.org\/ltm\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=72911"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.orgdch.org\/ltm\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=72911"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}