{"id":156325,"date":"2026-08-20T15:16:16","date_gmt":"2026-08-20T13:16:16","guid":{"rendered":"https:\/\/www.orgdch.org\/?p=156325"},"modified":"2026-08-20T15:16:16","modified_gmt":"2026-08-20T13:16:16","slug":"contratar-mejor-ya-no-sera-suficiente","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.orgdch.org\/ltm\/contratar-mejor-ya-no-sera-suficiente\/","title":{"rendered":"Contratar mejor ya no ser\u00e1 suficiente"},"content":{"rendered":"

Contratar mejor ya no ser\u00e1 suficiente<\/strong><\/h1>\n<\/div>
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Durante a\u00f1os, una de las principales preguntas de Recursos Humanos fue: \u00bfc\u00f3mo conseguimos el talento que necesita el negocio?<\/strong><\/p>\n

En 2026, esa pregunta sigue siendo relevante, pero ya no parece suficiente.<\/p>\n

La inteligencia artificial, la transformaci\u00f3n digital y la velocidad con la que cambian las habilidades est\u00e1n obligando a las organizaciones a ampliar la mirada. Ya no se trata solamente de atraer a los profesionales adecuados para los puestos disponibles, sino de construir las capacidades que el negocio necesitar\u00e1 en el futuro<\/strong>.<\/p>\n

Distintos estudios recientes sobre el mercado laboral latinoamericano apuntan en esa direcci\u00f3n. La demanda de talento est\u00e1 cambiando, aumenta la exposici\u00f3n de los puestos a la inteligencia artificial y el aprendizaje permanente adquiere una relevancia cada vez mayor. Para los directivos de Capital Humano, esto supone un cambio de enfoque: pasar de gestionar posiciones a gestionar capacidades organizacionales<\/strong>.<\/p>\n

Un estudio publicado en 2026 por el Banco Interamericano de Desarrollo analiz\u00f3 m\u00e1s de 6,2 millones de vacantes digitales en 15 pa\u00edses de Am\u00e9rica Latina entre 2022 y 2025<\/strong>. Entre sus hallazgos identifica una desaceleraci\u00f3n en las publicaciones de empleo respecto de niveles anteriores y una fuerte presencia de ocupaciones administrativas, comerciales y de servicios que requieren niveles intermedios o altos de preparaci\u00f3n.<\/p>\n

M\u00e1s all\u00e1 del volumen de contrataciones, el dato invita a observar una transformaci\u00f3n m\u00e1s profunda. En un escenario de mayor incertidumbre, presi\u00f3n por productividad y avance tecnol\u00f3gico, las decisiones sobre qu\u00e9 talento incorporar, qu\u00e9 capacidades desarrollar internamente y d\u00f3nde invertir en reskilling<\/strong> adquieren mayor importancia estrat\u00e9gica.<\/p>\n

La conversaci\u00f3n, entonces, deja de limitarse a cu\u00e1ntas posiciones puede cubrir una organizaci\u00f3n y comienza a enfocarse en una pregunta m\u00e1s relevante: \u00bfqu\u00e9 capacidades necesita construir para ejecutar su estrategia durante los pr\u00f3ximos a\u00f1os?<\/strong><\/p>\n

La inteligencia artificial acelera esta discusi\u00f3n, ya que buena parte del debate todav\u00eda se concentra en los empleos que podr\u00edan desaparecer, pero los datos para Am\u00e9rica Latina muestran un escenario m\u00e1s complejo. Un estudio conjunto de la Organizaci\u00f3n Internacional del Trabajo y el Banco Mundial estima que entre 26% y 38% de los empleos de Am\u00e9rica Latina y el Caribe podr\u00edan estar expuestos a la inteligencia artificial generativa<\/strong>. Sin embargo, solamente entre 2% y 5% presentan riesgo de automatizaci\u00f3n completa<\/strong>, mientras que entre 8% y 14% podr\u00edan experimentar mejoras de productividad<\/strong> gracias a estas tecnolog\u00edas.<\/p>\n

La diferencia es clave, para muchas organizaciones, la transformaci\u00f3n no ocurrir\u00e1 simplemente mediante la sustituci\u00f3n de una persona por tecnolog\u00eda, sino mediante otro modelo: personas potenciadas por tecnolog\u00eda<\/strong>.<\/p>\n

Esto significa que la adopci\u00f3n de IA no puede entenderse \u00fanicamente como un proyecto tecnol\u00f3gico. Tambi\u00e9n obliga a revisar funciones, competencias, modelos de liderazgo, procesos de aprendizaje y formas de organizar el trabajo.<\/p>\n

Y aqu\u00ed aparece una paradoja especialmente relevante para Recursos Humanos: cuanto m\u00e1s tecnol\u00f3gica se vuelve una organizaci\u00f3n, m\u00e1s importante resulta combinar capacidades t\u00e9cnicas con capacidades humanas<\/strong>.<\/p>\n

Investigaciones recientes de la OIT sobre demanda de habilidades muestran que los empleadores est\u00e1n buscando combinaciones de competencias cognitivas, digitales y socioemocionales. Capacidades como razonamiento, comunicaci\u00f3n, colaboraci\u00f3n y resoluci\u00f3n de problemas funcionan como base para habilidades m\u00e1s complejas relacionadas con inteligencia artificial, machine learning o gesti\u00f3n.<\/p>\n

Esto implica que criterio, adaptabilidad, liderazgo, influencia y capacidad para tomar decisiones no pierden importancia con la automatizaci\u00f3n. Por el contrario, se vuelven a\u00fan m\u00e1s relevantes cuando las personas deben interpretar informaci\u00f3n generada por tecnolog\u00eda, decidir en escenarios inciertos o movilizar equipos en medio de una transformaci\u00f3n.<\/p>\n

El desaf\u00edo para Capital Humano es que buena parte de sus estructuras tradicionales todav\u00eda est\u00e1 organizada alrededor de puestos: descripciones de cargos, niveles, bandas salariales, estructuras y organigramas. Pero las habilidades necesarias para desempe\u00f1ar esos puestos pueden evolucionar mucho m\u00e1s r\u00e1pido que las propias estructuras.<\/p>\n

La OIT se\u00f1al\u00f3 en 2026 que Am\u00e9rica Latina y el Caribe necesitan fortalecer sus sistemas de aprendizaje permanente<\/strong> para responder simult\u00e1neamente a las transformaciones tecnol\u00f3gica, demogr\u00e1fica y ambiental. Para las organizaciones, esto implica superar una l\u00f3gica donde desarrollo equivale a administrar un calendario de capacitaciones.<\/p>\n

El foco deber\u00eda trasladarse hacia una gesti\u00f3n m\u00e1s sistem\u00e1tica de capacidades: conocer qu\u00e9 existe actualmente en la organizaci\u00f3n, identificar cu\u00e1les ser\u00e1n cr\u00edticas para la estrategia futura, detectar brechas y definir cu\u00e1les pueden desarrollarse internamente y cu\u00e1les requerir\u00e1n incorporar conocimiento desde el mercado. Bajo esta l\u00f3gica, selecci\u00f3n, desarrollo, movilidad interna, sucesi\u00f3n y reskilling dejan de ser procesos independientes y pasan a formar parte de una misma estrategia de talento.<\/p>\n

El desaf\u00edo es especialmente relevante en Am\u00e9rica Latina, ya que El Banco Mundial estima que alrededor de 17 millones de trabajadores de la regi\u00f3n que podr\u00edan beneficiarse productivamente de la inteligencia artificial podr\u00edan no hacerlo debido a limitaciones de infraestructura y acceso digital<\/strong>.<\/p>\n

Esto recuerda algo fundamental: adoptar tecnolog\u00eda no equivale autom\u00e1ticamente a transformarse<\/strong>. Las herramientas pueden adquirirse r\u00e1pidamente, construir una organizaci\u00f3n capaz de utilizarlas estrat\u00e9gicamente requiere mucho m\u00e1s: liderazgo, aprendizaje, infraestructura, nuevos comportamientos y una cultura capaz de experimentar y adaptarse.<\/p>\n

Por eso, la agenda de Recursos \u00a0Humanos deber\u00eda empezar a concentrarse en cuatro movimientos: mapear capacidades cr\u00edticas m\u00e1s all\u00e1 de los puestos actuales; incorporar adaptabilidad y learning agility en la evaluaci\u00f3n del talento; conectar los programas de desarrollo con desaf\u00edos concretos del negocio; y preparar a los l\u00edderes para conducir la adopci\u00f3n tecnol\u00f3gica, gestionar incertidumbre y acompa\u00f1ar nuevas formas de trabajo.<\/p>\n

El objetivo no es anticipar exactamente qu\u00e9 tecnolog\u00eda dominar\u00e1 dentro de tres a\u00f1os. Es construir una organizaci\u00f3n suficientemente adaptable para responder cuando ese cambio ocurra.<\/p>\n

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