{"id":155803,"date":"2026-08-04T10:00:05","date_gmt":"2026-08-04T08:00:05","guid":{"rendered":"https:\/\/www.orgdch.org\/?p=155803"},"modified":"2026-08-05T10:44:52","modified_gmt":"2026-08-05T08:44:52","slug":"las-ganancias-marginales-como-herramienta-para-el-desarrollo-del-talento","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.orgdch.org\/ltm\/las-ganancias-marginales-como-herramienta-para-el-desarrollo-del-talento\/","title":{"rendered":"Las ganancias marginales como herramienta para el desarrollo del talento"},"content":{"rendered":"
\"Ganancias<\/span><\/div>
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Andr\u00e9s Acosta Salazar<\/strong><\/p>\n

Director Consulting \u2013 Ackermann Colombia<\/strong><\/p>\n

\u00bfCu\u00e1ntos l\u00edderes conoces que siguen siendo los mejores ejecutores t\u00e9cnicos en su equipo? Los que lo hacen, logran resolver lo que deber\u00edan delegar, son los que revisan cada entregable antes de que salga, son los que se convierten, sin quererlo, en el cuello de botella de su propia organizaci\u00f3n.<\/p>\n

Es una situaci\u00f3n que encontramos permanentemente, y comprensible. Muchos l\u00edderes llegaron a sus cargos precisamente por su dominio t\u00e9cnico. Ese \u201csaber hacer\u201d fue su pasaporte al ascenso, al reconocimiento y al posicionamiento interno como un ser \u201ccomplejamente indispensable\u201d. El problema es que lo que los lleva a un rol de liderazgo no es necesariamente lo que necesitan para ser eficaces movilizando a otros.<\/p>\n

La pregunta cr\u00edtica que todo profesional de RRHH deber\u00eda preguntarles a estos l\u00edderes no es \u00bfqu\u00e9 tan bien sabes hacer tu trabajo? sino \u00bfqu\u00e9 tan bien sabes hacer que otros lo hagan bien?<\/p>\n

El saber t\u00e9cnico, el liderazgo y el ciclismo<\/strong><\/p>\n

En 2003, la Federaci\u00f3n Brit\u00e1nica de Ciclismo evidenci\u00f3 algo preocupante: llevaban casi un siglo sin logros relevantes para su pa\u00eds. En el \u00faltimo siglo el equipo apenas hab\u00eda ganado una medalla de oro ol\u00edmpica y como consecuencia obvia, ning\u00fan ciclista brit\u00e1nico hab\u00eda ganado jam\u00e1s el Tour de Francia.<\/p>\n

Ese mismo a\u00f1o lleg\u00f3 Dave Brailsford como director de rendimiento, aunque trabajaba para el equipo desde 1997. Y en lugar de buscar el gran cambio disruptivo y girar la estrategia 180\u00b0, propuso lo menos obvio posible (por su simplicidad): mejorar todo un 1 %.<\/p>\n

Lo llam\u00f3 the aggregation of marginal gains, <\/em>la generaci\u00f3n de ganancias marginales. Se desarroll\u00f3 bajo la idea de que si se descompone todo lo que interviene en el rendimiento de un ciclista y se mejora cada elemento aunque sea un 1 %, el efecto acumulado ser\u00e1 extraordinario.<\/p>\n

El equipo revis\u00f3 todo lo pertinente: asientos, llantas, bielas, cuadros, materiales, uniformes, geles de masaje para acelerar la recuperaci\u00f3n muscular. Ense\u00f1\u00f3 al equipo a lavarse las manos correctamente y reducir el riesgo de infecciones. Pintaron el interior de los buses de transporte de blanco para detectar suciedad y polvo que podr\u00edan afectar las bicicletas y atraer alergias. Hasta encontraron el colch\u00f3n y la almohada \u00f3ptimos para que cada ciclista durmiera mejor en los desplazamientos (por su peso y estatura).<\/p>\n

Para los Juegos Ol\u00edmpicos de Pek\u00edn en 2008, el equipo brit\u00e1nico gan\u00f3 el 60 % de las medallas de oro disponibles en ciclismo. Entre 2007 y 2017, los ciclistas brit\u00e1nicos acumularon 178 campeonatos mundiales, 66 medallas ol\u00edmpicas y cinco victorias en el Tour de Francia, un palmar\u00e9s dif\u00edcil de alcanzar. (Fuente: James Clear, Atomic Habits<\/em>, 2018; Harvard Business Review, 2015).<\/p>\n

Lo que Brailsford aplic\u00f3, muchos l\u00edderes a\u00fan no han aprendido<\/strong><\/p>\n

El objetivo de Brailsford no era ser el mejor ciclista del equipo, era crear las condiciones para que otros lo fueran. Eso implic\u00f3 un desplazamiento planeado del \u00a0foco: pasando de la gesti\u00f3n t\u00e9cnica al dise\u00f1o del sistema, del control al desarrollo y del hacer en primera persona, a la tercera.<\/p>\n

McKinsey lo describe como un cambio estructural en el liderazgo moderno: pasar de dirigir y gestionar<\/em> a dise\u00f1ar, catalizar y entrenar<\/em>. Por lo anterior, la naturaleza del equipo de liderazgo cambia profundamente cuando los l\u00edderes pasan de dirigir y gestionar a dise\u00f1ar, catalizar y entrenar. Ese proceso de cambio es profundo e implica: hacer renuncias, repensar roles, establecer recompensas y nuevas formas de relacionarse con el equipo.<\/p>\n

El problema es que, para muchos l\u00edderes, ese tr\u00e1nsito es inc\u00f3modo y desconocido. Implica soltar, confiar, dejar hacer, aceptar, aprender nuevas t\u00e9cnicas y planear todo para que el sistema avance. Implica aceptar que su valor ya no est\u00e1 en ser el mejor ejecutor, est\u00e1 en ser quien multiplica la capacidad de los dem\u00e1s.<\/p>\n

Las ganancias marginales en las organizaciones: un modelo aplicable para el desarrollo del talento<\/strong><\/p>\n

El modelo aplicado al equipo brit\u00e1nico tiene una traducci\u00f3n directa al mundo organizacional, y va m\u00e1s all\u00e1 de buscar la eficiencia operativa. En este sentido, en las empresas y las personas, las ganancias marginales funcionan as\u00ed:<\/p>\n