{"id":155188,"date":"2026-07-01T12:22:56","date_gmt":"2026-07-01T10:22:56","guid":{"rendered":"https:\/\/www.orgdch.org\/?p=155188"},"modified":"2026-07-01T12:22:56","modified_gmt":"2026-07-01T10:22:56","slug":"contratar-o-formar-el-dilema-que-nadie-nombra-en-las-operaciones-industriales","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.orgdch.org\/ltm\/contratar-o-formar-el-dilema-que-nadie-nombra-en-las-operaciones-industriales\/","title":{"rendered":"\u00bfContratar o formar? El dilema que nadie nombra en las operaciones industriales"},"content":{"rendered":"
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\u00bfContratar o formar? El dilema que nadie nombra en las operaciones industriales<\/strong><\/h1>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>
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(Por\u00a0David Altonaga<\/strong><\/a>, Business Sr. Manager en\u00a0NUMAN<\/strong>) Hay una conversaci\u00f3n que ocurre en casi todas las reuniones de liderazgo industrial, pero que rara vez termina bien resuelta. Cuando una posici\u00f3n cr\u00edtica queda vacante \u2014o est\u00e1 a punto de quedar vacante\u2014\u00bfbuscan afuera o forman a alguien adentro? Lo que sigue suele ser una mezcla de intuici\u00f3n, urgencias y presupuesto. Raramente es una decisi\u00f3n estructurada.<\/p>\n

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Este art\u00edculo no pretende dar una respuesta universal porque no la hay. Lo que s\u00ed puede ofrecer es un marco m\u00e1s honesto para acompa\u00f1ar esa pregunta, basado en lo que vemos todos los d\u00edas desde las operaciones: los procesos que salen bien, los que salen mal, y los patrones que se repiten en empresas de Argentina, M\u00e9xico, Colombia y Per\u00fa.<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n

13\u00d7<\/strong><\/h4>\n

Latinoam\u00e9rica es la regi\u00f3n m\u00e1s afectada del mundo por escasez de talento. Seg\u00fan la OCDE, las empresas de la regi\u00f3n tienen 13 veces m\u00e1s probabilidades de sufrir problemas de rendimiento por brechas de habilidades que las organizaciones de Asia Oriental. En polos productivos de Per\u00fa, Colombia, Argentina y M\u00e9xico, el problema se agudiza: los perfiles t\u00e9cnicos especializados migran hacia sectores de mayor crecimiento \u2014energ\u00eda, miner\u00eda, data centers\u2014 y la competencia por el pool disponible es cada vez m\u00e1s intensa.<\/p>\n

El costo oculto que nadie presupuesta<\/strong><\/h4>\n

Cuando en una operaci\u00f3n industrial, un puesto cr\u00edtico queda sin cubrir, el costo real est\u00e1 relacionado con la decisi\u00f3n que no se tom\u00f3 a tiempo, el turno que se trabaja con un conductor menos, el proyecto que se demora, el supervisor que carga el doble para compensar la falta. Ese costo t\u00e1cito no aparece en los informes, pero est\u00e1 ah\u00ed todos los d\u00edas.<\/p>\n

Desde la gesti\u00f3n de la operaci\u00f3n, la presi\u00f3n por cubrir r\u00e1pido es comprensible. Pero la urgencia mal gestionada produce el peor resultado posible: incorporar a alguien que no encaje, pudiendo irse en seis meses, y dejar a la organizaci\u00f3n exactamente en el mismo punto de partida, con tiempo perdido y equipo desgastado.<\/p>\n

Lo primero que hay que hacer es entender con precisi\u00f3n qu\u00e9 tipo de vacante es la que tenemos.<\/p>\n

CUANDO TIENE SENTIDO BUSCAR AFUERA<\/strong><\/h4>\n

La competencia no existe en la organizaci\u00f3n y el tiempo de desarrollo es inviable<\/p>\n

Perfiles altamente especializados, roles de liderazgo con experiencia sectorial espec\u00edfica, o posiciones donde el error de aprendizaje tiene un costo operativo demasiado alto. El headhunting activo \u2014no la publicaci\u00f3n de un aviso\u2014 es la \u00fanica forma de acceder a ese talento.<\/p>\n

CUANDO TIENE SENTIDO FORMAR ADENTRO<\/strong><\/h4>\n

El conocimiento del negocio vale m\u00e1s que la habilidad t\u00e9cnica pura<\/p>\n

Posiciones donde la curva de adaptaci\u00f3n cultural y operativa es larga, donde la confianza del equipo ya existente es un activo, o donde hay un perfil interno con potencial claro pero sin visibilidad. Formar es m\u00e1s lento, pero produce un resultado m\u00e1s s\u00f3lido y duradero.<\/p>\n

\u201cEl problema no es la decisi\u00f3n en s\u00ed. Es que la mayor\u00eda de las organizaciones la toman sin datos sobre su propio mercado interno de talento.\u201d<\/p>\n

Lo que cambia cuando el mercado se pone escaso<\/strong><\/h4>\n

En los \u00faltimos dos a\u00f1os, el mercado de talento t\u00e9cnico industrial en la regi\u00f3n cambi\u00f3 de manera estructural. Los sectores que crecen m\u00e1s r\u00e1pido \u2014energ\u00eda renovable, miner\u00eda de litio, log\u00edstica avanzada\u2014 est\u00e1n absorbiendo perfiles que antes circulaban con m\u00e1s fluidez entre industrias. Eso significa que muchas empresas manufactureras y de consumo masivo est\u00e1n compitiendo por un pool de talento m\u00e1s chico, con expectativas salariales m\u00e1s altas y con opciones de movilidad que hace tres a\u00f1os no exist\u00edan.<\/p>\n

En ese contexto, la decisi\u00f3n de contratar afuera se vuelve m\u00e1s cara y m\u00e1s lenta. Y la decisi\u00f3n de formar talento, empieza a parecer lo que siempre fue: una inversi\u00f3n estrat\u00e9gica, no un gasto operativo.<\/p>\n

El problema es que formar requiere algo que la urgencia suele comerse: un mapa claro de qui\u00e9n tiene el potencial dentro de la organizaci\u00f3n. La paradoja m\u00e1s costosa que vemos en la regi\u00f3n es que las empresas invierten meses buscando afuera un perfil que podr\u00eda haber crecido adentro, mientras esa persona actualiza su CV y acepta la oferta de la competencia.<\/p>\n

Una pregunta mejor que \u201c\u00bfcontratamos o formamos?\u201d<\/strong><\/h4>\n

La pregunta \u00fatil no es binaria. Es: \u00bfqu\u00e9 combinaci\u00f3n de acciones, en qu\u00e9 secuencia y con qu\u00e9 horizonte de tiempo, nos da el resultado operativo que necesitamos, sin destruir el equipo que ya tenemos? A veces, eso significa contratar a alguien externo para un rol senior y liberar a alguien interno para crecer hacia ese espacio. O tambi\u00e9n, hacer una b\u00fasqueda activa y en paralelo al desarrollo interno, sin apostar todo en una sola opci\u00f3n.<\/p>\n

Lo que no funciona es tomar la decisi\u00f3n en el momento en que la urgencia ya lleg\u00f3. Las organizaciones industriales que mejor resuelven \u00e9ste dilema en la regi\u00f3n son las que tienen claridad sobre su mapa de talento interno, antes de que la vacante exista. No esperan a que el problema aparezca para hacerse las preguntas correctas.<\/p>\n

En los procesos de selecci\u00f3n, las empresas que mejor aprovechan el headhunting no son las que lo usan como salvavidas o soluci\u00f3n de \u00faltimo momento, sino las que lo aprovechan como parte de una estrategia de talento que ya tienen construida internamente. Y salen a buscar afuera s\u00f3lo cuando apremia el tiempo por una salida repentina no planificada y la llegada del nuevo empleado resulta estrat\u00e9gicamente oportuna para el contexto y la cultura de ese momento.<\/p>\n<\/div>

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