{"id":155100,"date":"2026-06-29T13:14:58","date_gmt":"2026-06-29T11:14:58","guid":{"rendered":"https:\/\/www.orgdch.org\/?p=155100"},"modified":"2026-06-29T13:15:45","modified_gmt":"2026-06-29T11:15:45","slug":"5-decisiones-estrategicas-para-desarrollar-la-capacidad-de-cambio-organizacional-en-2026","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.orgdch.org\/ltm\/5-decisiones-estrategicas-para-desarrollar-la-capacidad-de-cambio-organizacional-en-2026\/","title":{"rendered":"5 decisiones estrat\u00e9gicas para desarrollar la capacidad de cambio organizacional en 2026"},"content":{"rendered":"

5 decisiones estrat\u00e9gicas para desarrollar la capacidad de cambio organizacional en 2026<\/strong><\/h1>\n<\/div>
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26% es la tasa de \u00e9xito de las transformaciones que mejoran el rendimiento y mantienen los resultados. Para los l\u00edderes empresariales que est\u00e1n ultimando los presupuestos de 2026, la cuesti\u00f3n no es si se producir\u00e1 la transformaci\u00f3n, sino si tu organizaci\u00f3n podr\u00e1 ejecutarla.Las condiciones del mercado no dejan margen para el fracaso. Las organizaciones est\u00e1n llevando a cabo m\u00faltiples transformaciones de alto riesgo de forma simult\u00e1nea, mientras que el 53% de los empleados afirman sentirse abrumados por demasiados cambios que se producen a la vez. Los ejecutivos que triunfen no ser\u00e1n los que predigan el futuro con mayor exactitud, sino los que desarrollen la capacidad de adaptarse r\u00e1pidamente independientemente de lo que surja.<\/p>\n

Entrevistamos al equipo de liderazgo ejecutivo de Prosci -que abarca finanzas, operaciones, personal y liderazgo regional- para entender c\u00f3mo gu\u00edan a los clientes empresariales a trav\u00e9s de este desaf\u00edo. Su visi\u00f3n colectiva revela cinco decisiones estrat\u00e9gicas que separan el \u00e9xito de la transformaci\u00f3n del despilfarro presupuestario.<\/p>\n

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    Financiar la capacidad de cambio como infraestructura, no como proyectos<\/strong><\/h4>\n<\/li>\n<\/ol>\n

    La mayor\u00eda de las organizaciones tratan la gesti\u00f3n del cambio como un coste variable de proyecto. Pero este enfoque fracasa cuando se enfrenta a un panorama incierto en 2026 en el que las prioridades estrat\u00e9gicas pueden cambiar a mitad de a\u00f1o.<\/p>\n

    La investigaci\u00f3n de Prosci muestra el impacto financiero de esta decisi\u00f3n. Las organizaciones que aplican pr\u00e1cticas excelentes de gesti\u00f3n del cambio tienen un \u00edndice de \u00e9xito del 88% en el cumplimiento de los objetivos del proyecto, frente a s\u00f3lo el 13% de las que aplican pr\u00e1cticas deficientes. La diferencia representa un importante valor en juego.<\/p>\n

    Correlaci\u00f3n de la eficacia de la gesti\u00f3n del cambio con el cumplimiento de los objetivos<\/strong><\/p>\n<\/div>

    \"\"<\/span><\/div>

    “Independientemente de cu\u00e1les sean esas apuestas, siguen requiriendo que las personas cambien para que eso realmente se haga realidad”, explica Romona Brown, Presidenta de Prosci Norteam\u00e9rica. “Esa es la pieza que es consistente. La adopci\u00f3n todav\u00eda tiene que ocurrir para llegar realmente al ROI”.<\/strong><\/p>\n

    Michelle Haggerty, Directora de Operaciones de Prosci, llega al n\u00facleo de c\u00f3mo debes replantear esta inversi\u00f3n: No se trata de qu\u00e9 podemos permitirnos, sino de c\u00f3mo podemos permitirnos no hacerlo. Ahora m\u00e1s que nunca, la transformaci\u00f3n se produce cada d\u00eda. Es incre\u00edblemente importante poner intencionalidad en tu relaci\u00f3n con tu oficina de gesti\u00f3n de proyectos y gesti\u00f3n del cambio.<\/p>\n

    Crear una capacidad de cambio de referencia aporta beneficios financieros cuantificables. Una vez establecida, reduce la inversi\u00f3n por proyecto al tiempo que acelera la obtenci\u00f3n de valor. Las organizaciones evitan empezar de cero con cada transformaci\u00f3n y, en su lugar, aprovechan la memoria muscular organizativa existente.<\/p>\n

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      Planificar la doble realidad de la transformaci\u00f3n<\/strong><\/h4>\n<\/li>\n<\/ol>\n

      El reto de la transformaci\u00f3n ha cambiado radicalmente. Las organizaciones se enfrentan ahora a un cambio continuo impulsado por la IA junto con proyectos estrat\u00e9gicos discretos. Un \u00fanico enfoque para la dotaci\u00f3n de recursos y la planificaci\u00f3n no abordar\u00e1 ambos de manera efectiva.<\/p>\n

      “Tienes que hacer ambas cosas”, dice Laura McGann, Directora de Personas de Prosci. “Tienes que hacer la transformaci\u00f3n continua en curso y luego tienes que tener muy claros los proyectos imprescindibles. Se solapan al 100%, pero en realidad los tratas de forma diferente”.<\/p>\n

      Haggerty refuerza por qu\u00e9 importa esta distinci\u00f3n: “La transformaci\u00f3n no consiste en estructuras y procesos, que son un componente clave, sino tambi\u00e9n en comportamientos y mentalidades. Los mejores l\u00edderes se centran realmente en las personas y es a trav\u00e9s de ellas y de su adopci\u00f3n como se materializa la ejecuci\u00f3n”.<\/p>\n

      Los cambios habituales en las empresas exigen adaptabilidad de la mano de obra: la inteligencia artificial est\u00e1 remodelando el trabajo diario, la normativa est\u00e1 evolucionando y las fuerzas del mercado est\u00e1n cambiando. Estos cambios exigen una asignaci\u00f3n de recursos y una planificaci\u00f3n diferentes a las de los proyectos de transformaci\u00f3n estructurados, como las implantaciones de ERP o los redise\u00f1os organizativos. Las organizaciones que aplican la misma estrategia a ambos obtienen peores resultados en ambos.<\/p>\n

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        Considerar el impacto en las personas durante la planificaci\u00f3n del presupuesto<\/strong><\/h4>\n<\/li>\n<\/ol>\n

        La secuencia importa. Las organizaciones que eval\u00faan el impacto en las personas durante la planificaci\u00f3n del proyecto -no despu\u00e9s de la selecci\u00f3n de la tecnolog\u00eda- establecen plazos realistas y evitan los excesos presupuestarios en las \u00faltimas fases.<\/p>\n

        La investigaci\u00f3n de Prosci sobre la madurez de la gesti\u00f3n del cambio muestra una clara diferencia en los resultados en funci\u00f3n del momento. Las organizaciones que incorporan pr\u00e1cticas de gesti\u00f3n del cambio desde el principio tienen m\u00e1s \u00e9xito en la consecuci\u00f3n de sus objetivos que las que las tratan a posteriori.<\/p>\n

        Correlaci\u00f3n entre el momento de inicio de la gesti\u00f3n del cambio y el cumplimiento de los objetivos del proyecto<\/strong><\/p>\n<\/div>

        \"\"<\/span><\/div>

        “En las organizaciones m\u00e1s maduras observamos que, al principio del proceso de planificaci\u00f3n de las iniciativas, se tiene en cuenta el impacto en las personas”, se\u00f1ala Randy Herrera, Vicepresidente Ejecutivo de Crecimiento Global de Prosci. “Tambi\u00e9n sabemos por nuestra investigaci\u00f3n que las organizaciones maduras en la gesti\u00f3n del cambio tienen un mayor grado de \u00e9xito en sus iniciativas.”<\/strong><\/p>\n

        Cuando preguntamos qu\u00e9 diferencia a los ejecutivos de \u00e9xito en su enfoque de planificaci\u00f3n, Haggerty fue directo: “Realmente miran m\u00e1s all\u00e1 de los hitos y se centran en los resultados y la adopci\u00f3n. Donde veo que los l\u00edderes tienen problemas es cuando subestiman ese elemento humano en torno a la adopci\u00f3n”.<\/p>\n

        La planificaci\u00f3n temprana de la adopci\u00f3n evita los excesos presupuestarios y los retrasos en los plazos en las fases finales. El argumento comercial est\u00e1 claro.<\/p>\n

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          Desarrollar l\u00edderes como multiplicadores de la capacidad de cambio<\/strong><\/h4>\n<\/li>\n<\/ol>\n

          Correlaci\u00f3n de la eficacia del patrocinador con el cumplimiento de los objetivos<\/strong><\/p>\n<\/div>

          \"\"<\/span><\/div>

          McGann hace hincapi\u00e9 en este cambio: “Los l\u00edderes tienen que entender que ambas cosas van a coexistir en el futuro”.<\/p>\n

          Cuando le preguntamos qu\u00e9 capacidades de liderazgo son m\u00e1s importantes durante la transformaci\u00f3n, Haggerty identific\u00f3 tres componentes cr\u00edticos: “El patrocinio activo y visible a lo largo de toda la transformaci\u00f3n, la creaci\u00f3n de una coalici\u00f3n que garantice que el rendimiento que se espera es un deporte de equipo y no algo que los individuos logran en silos. Y comunicaci\u00f3n. Por qu\u00e9, por qu\u00e9 ahora, qu\u00e9 pasa si no lo hacemos. Repitiendo continuamente estos en diferentes elementos e hitos”.<\/strong><\/p>\n

          Los l\u00edderes con capacidad de cambio se convierten en multiplicadores de fuerza que permiten la adopci\u00f3n simult\u00e1nea de m\u00faltiples iniciativas. Este enfoque escala la capacidad sin aumentos proporcionales de recursos.<\/p>\n

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            5. Medir la adopci\u00f3n en tiempo real, no s\u00f3lo al final del proyecto<\/strong><\/h4>\n<\/li>\n<\/ol>\n

            Los directores financieros se centran cada vez m\u00e1s en el ROI de la transformaci\u00f3n, pero muchos carecen de datos y m\u00e9tricas que conecten los niveles de adopci\u00f3n con los resultados empresariales.<\/p>\n

            “Conseguir la aceptaci\u00f3n en toda la organizaci\u00f3n es muy importante”, explica Shelley Pino, CFO de Prosci. “Si la gente no cree, est\u00e1s constantemente compitiendo por recursos y dinero. No es el lugar m\u00e1s divertido para enviar tu dinero”.<\/strong><\/p>\n

            El seguimiento de la adopci\u00f3n en tiempo real permite corregir el rumbo antes de que se agraven los problemas. Las organizaciones pueden detectar la resistencia en una fase temprana, ajustar los enfoques a mitad de camino y demostrar el valor incremental para mantener el apoyo ejecutivo y el compromiso de recursos.<\/p>\n

            Haggerty a\u00f1ade una perspectiva operativa cr\u00edtica: “Hay un alto nivel de expectativas en torno a los datos y las m\u00e9tricas para medir la adopci\u00f3n en tiempo real, no s\u00f3lo al final. \u00c9ste es un componente clave del \u00e9xito de la transformaci\u00f3n. Se ven esas m\u00e9tricas de adopci\u00f3n, se ven las m\u00e9tricas de retorno de la inversi\u00f3n a lo largo del ciclo de vida, no s\u00f3lo esperando que est\u00e9n ah\u00ed al final”.<\/p>\n

            Las organizaciones que miden la adopci\u00f3n de forma iterativa a lo largo del ciclo de vida de la transformaci\u00f3n protegen sus inversiones y obtienen valor m\u00e1s r\u00e1pidamente.<\/p>\n

            Convierte la capacidad de cambio en una ventaja competitiva<\/strong><\/h4>\n

            Las organizaciones que prosperen en 2026 ser\u00e1n aquellas que invirtieron en capacidad de cambio durante sus ciclos de planificaci\u00f3n de 2025. Comprenden una verdad fundamental: crear capacidad de cambio no consiste en gestionar proyectos individuales de forma m\u00e1s eficaz, sino en lograr una resistencia organizacional que convierta la incertidumbre en ventaja competitiva.<\/p>\n

            En palabras de Haggerty: “Se necesita cierto espacio para incorporar lo impredecible, porque sabemos con certeza que va a llegar. S\u00f3lo que no sabemos cu\u00e1ndo ni qu\u00e9 ser\u00e1”.<\/p>\n

            La ventana de planificaci\u00f3n de 2026 se est\u00e1 cerrando. Los directivos que inviertan ahora en capacidad de cambio liderar\u00e1n desde la fortaleza mientras sus competidores luchan por adaptarse. Las metodolog\u00edas probadas y las soluciones empresariales de Prosci ayudan a las organizaciones a convertir el lado humano del cambio en un activo estrat\u00e9gico.<\/p>\n

            Estas reflexiones proceden de conversaciones con Randy Herrera (EVP Global Growth), Laura McGann (Chief People Officer), Shelley Pino (CFO), Romona Brown (President, Prosci North America), y Michelle Haggerty (COO) realizadas en septiembre de 2025.<\/em><\/p>\n

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            5 Decis\u00f5es Estrat\u00e9gicas para Desenvolver a Capacidade de Mudan\u00e7a Organizacional em 2026<\/strong><\/h1>\n

            26%. Essa \u00e9 a taxa de sucesso de transforma\u00e7\u00f5es que melhoram o desempenho e sustentam os resultados. Para l\u00edderes executivos que est\u00e3o finalizando seus or\u00e7amentos para 2026, a quest\u00e3o n\u00e3o \u00e9 se<\/em> a transforma\u00e7\u00e3o vai acontecer \u2014 mas se a sua organiza\u00e7\u00e3o tem capacidade para execut\u00e1-la.<\/p>\n

            As condi\u00e7\u00f5es de mercado n\u00e3o deixam margem para falhas. As organiza\u00e7\u00f5es est\u00e3o conduzindo m\u00faltiplas transforma\u00e7\u00f5es de alto risco simultaneamente, enquanto 53% dos colaboradores relatam sentir-se sobrecarregados com a quantidade de mudan\u00e7as ocorrendo ao mesmo tempo. Os executivos que ter\u00e3o sucesso n\u00e3o ser\u00e3o os que preveem o futuro com mais precis\u00e3o \u2014 ser\u00e3o os que desenvolvem a capacidade de se adaptar rapidamente, independentemente do que surgir.<\/p>\n

            Entrevistamos a equipe de lideran\u00e7a executiva da Prosci \u2014 com representantes das \u00e1reas de finan\u00e7as, opera\u00e7\u00f5es, pessoas e lideran\u00e7a regional \u2014 para entender como eles orientam clientes corporativos nesse desafio. As perspectivas coletivas revelam cinco decis\u00f5es estrat\u00e9gicas que separam o sucesso de transforma\u00e7\u00e3o do desperd\u00edcio de or\u00e7amento.<\/p>\n

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              Invista em Capacidade de Mudan\u00e7a como Infraestrutura, N\u00e3o como Projeto<\/strong><\/h4>\n<\/li>\n<\/ol>\n

              A maioria das organiza\u00e7\u00f5es trata a gest\u00e3o de mudan\u00e7as como um custo vari\u00e1vel de projeto. Essa abordagem falha quando se enfrenta o cen\u00e1rio incerto de 2026, no qual as prioridades estrat\u00e9gicas podem mudar no meio do ano.<\/p>\n

              A pesquisa da Prosci demonstra o impacto financeiro dessa decis\u00e3o. Organiza\u00e7\u00f5es que adotam pr\u00e1ticas excelentes de gest\u00e3o de mudan\u00e7as apresentam uma taxa de sucesso de 88% no cumprimento dos objetivos do projeto, contra apenas 13% entre aquelas com pr\u00e1ticas deficientes. A diferen\u00e7a representa um valor expressivo em jogo.<\/p>\n

              Correla\u00e7\u00e3o entre a Efic\u00e1cia da Gest\u00e3o de Mudan\u00e7as e o Cumprimento dos Objetivos<\/strong><\/p>\n

              “Independentemente de quais apostas s\u00e3o feitas, elas ainda exigem que as pessoas mudem para que se tornem realidade,” explica Romona Brown, Presidente da Prosci Am\u00e9rica do Norte. “\u00c9 essa a pe\u00e7a que se mant\u00e9m constante. A ado\u00e7\u00e3o precisa acontecer para que se chegue ao retorno sobre o investimento (ROI).”<\/em><\/p>\n

              “A pergunta n\u00e3o \u00e9 o que podemos investir, mas como podemos nos dar ao luxo de n\u00e3o investir,” afirma Michelle Haggerty, COO da Prosci. “Mais do que nunca, a transforma\u00e7\u00e3o acontece todos os dias. \u00c9 fundamental agir com intencionalidade na rela\u00e7\u00e3o entre o PMO e o escrit\u00f3rio de gest\u00e3o de mudan\u00e7as.”<\/em><\/p>\n

              Desenvolver uma capacidade de mudan\u00e7a de base traz benef\u00edcios financeiros mensur\u00e1veis. Uma vez estabelecida, ela reduz o investimento por projeto e acelera o tempo para capturar valor. As organiza\u00e7\u00f5es deixam de come\u00e7ar do zero em cada transforma\u00e7\u00e3o e passam a usar a mem\u00f3ria organizacional j\u00e1 constru\u00edda.<\/p>\n

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                Planeje para Duas Realidades de Transforma\u00e7\u00e3o<\/strong><\/h4>\n<\/li>\n<\/ol>\n

                O desafio da transforma\u00e7\u00e3o mudou fundamentalmente. As organiza\u00e7\u00f5es enfrentam agora mudan\u00e7as cont\u00ednuas impulsionadas pela IA, ao mesmo tempo em que executam projetos estrat\u00e9gicos pontuais. Uma \u00fanica abordagem de recursos e planejamento n\u00e3o \u00e9 suficiente para lidar com ambas.<\/p>\n

                “Voc\u00ea precisa fazer as duas coisas,” diz Laura McGann, Chief People Officer da Prosci. “Voc\u00ea precisa gerenciar a transforma\u00e7\u00e3o cont\u00ednua e, ao mesmo tempo, ter clareza absoluta sobre quais s\u00e3o os projetos priorit\u00e1rios. Eles se sobrep\u00f5em 100%, mas voc\u00ea os trata de forma diferente.”<\/em><\/p>\n

                “A transforma\u00e7\u00e3o n\u00e3o \u00e9 sobre estrutura e processos \u2014 esse \u00e9 um componente-chave, mas ela tamb\u00e9m envolve comportamentos e mentalidades,” refor\u00e7a Haggerty. “Os melhores l\u00edderes focam genuinamente no lado humano da mudan\u00e7a, e \u00e9 nessa dimens\u00e3o que a execu\u00e7\u00e3o ganha vida, por meio da ado\u00e7\u00e3o e do engajamento das pessoas.”<\/em><\/p>\n

                As mudan\u00e7as do dia a dia exigem adaptabilidade da for\u00e7a de trabalho \u2014 a IA est\u00e1 remodelando o trabalho cotidiano, as regulamenta\u00e7\u00f5es evoluem, as for\u00e7as de mercado se movem. Essas mudan\u00e7as demandam aloca\u00e7\u00e3o de recursos e planejamento diferentes dos projetos estruturados de transforma\u00e7\u00e3o, como implanta\u00e7\u00f5es de ERP ou redesenhos organizacionais. Organiza\u00e7\u00f5es que aplicam a mesma estrat\u00e9gia para ambos ficam aqu\u00e9m nos dois.<\/p>\n

                  \n
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                  Considere o Impacto nas Pessoas durante o Planejamento Or\u00e7ament\u00e1rio<\/strong><\/h4>\n<\/li>\n<\/ol>\n

                  A sequ\u00eancia importa. Organiza\u00e7\u00f5es que avaliam o impacto nas pessoas durante o planejamento do projeto \u2014 e n\u00e3o ap\u00f3s a sele\u00e7\u00e3o da tecnologia \u2014 constroem cronogramas realistas e evitam estouros de or\u00e7amento nas fases finais.<\/p>\n

                  A pesquisa da Prosci sobre maturidade em gest\u00e3o de mudan\u00e7as mostra uma diferen\u00e7a clara nos resultados com base no momento de in\u00edcio. Organiza\u00e7\u00f5es que incorporam pr\u00e1ticas de gest\u00e3o de mudan\u00e7as desde o in\u00edcio t\u00eam maior sucesso no cumprimento dos objetivos do que aquelas que a tratam como um complemento tardio.<\/p>\n

                  Correla\u00e7\u00e3o entre o Momento de In\u00edcio da Gest\u00e3o de Mudan\u00e7as e o Cumprimento dos Objetivos do Projeto<\/strong><\/p>\n

                  “Em organiza\u00e7\u00f5es muito maduras, observamos que, desde as fases iniciais de planejamento das iniciativas, j\u00e1 se considera o impacto no lado humano da mudan\u00e7a,” observa Randy Herrera, EVP de Crescimento Global da Prosci. “Nossa pesquisa tamb\u00e9m mostra que organiza\u00e7\u00f5es com maior maturidade em gest\u00e3o de mudan\u00e7as t\u00eam um grau mais elevado de sucesso em suas iniciativas.”<\/em><\/p>\n

                  “Eles olham al\u00e9m dos marcos e focam nos resultados e na ado\u00e7\u00e3o. Onde vejo l\u00edderes enfrentarem dificuldades \u00e9 quando subestimam o elemento humano em torno da ado\u00e7\u00e3o,” destaca Haggerty.<\/em><\/p>\n

                  O planejamento antecipado da ado\u00e7\u00e3o previne estouros de or\u00e7amento e atrasos no cronograma nas fases avan\u00e7adas do projeto. O business case \u00e9 claro.<\/p>\n

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                  1. \n

                    Desenvolva L\u00edderes como Multiplicadores de Capacidade de Mudan\u00e7a<\/strong><\/h4>\n<\/li>\n<\/ol>\n

                    Os requisitos de lideran\u00e7a evolu\u00edram para al\u00e9m da gest\u00e3o tradicional de projetos. Hoje, l\u00edderes precisam navegar por mudan\u00e7as cont\u00ednuas de mercado enquanto executam iniciativas de transforma\u00e7\u00e3o simultaneamente.<\/p>\n

                    A pesquisa da Prosci demonstra o efeito multiplicador do engajamento da lideran\u00e7a. Organiza\u00e7\u00f5es com patroc\u00ednio executivo ativo e suporte vis\u00edvel da lideran\u00e7a relatam uma taxa de sucesso de 73% em suas iniciativas de mudan\u00e7a, contra apenas 29% naquelas sem esse suporte.<\/p>\n

                    Correla\u00e7\u00e3o entre a Efic\u00e1cia do Patrocinador e o Cumprimento dos Objetivos<\/strong><\/p>\n

                    “Como l\u00edder, voc\u00ea est\u00e1 gerenciando essa transforma\u00e7\u00e3o e mudan\u00e7a cont\u00ednua para os membros da sua equipe. Os l\u00edderes realmente precisam entender que essas duas realidades v\u00e3o coexistir daqui para frente,” enfatiza McGann.<\/em><\/p>\n

                    Quando perguntamos quais capacidades de lideran\u00e7a mais importam durante a transforma\u00e7\u00e3o, Haggerty identificou tr\u00eas componentes cr\u00edticos:<\/p>\n