{"id":114128,"date":"2023-09-27T13:00:12","date_gmt":"2023-09-27T11:00:12","guid":{"rendered":"https:\/\/www.orgdch.org\/?p=114128"},"modified":"2023-09-27T13:00:12","modified_gmt":"2023-09-27T11:00:12","slug":"el-papel-del-gerente-en-la-reduccion-de-los-riesgos-psicosociales-y-el-estres-en-el-trabajo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.orgdch.org\/ltm\/el-papel-del-gerente-en-la-reduccion-de-los-riesgos-psicosociales-y-el-estres-en-el-trabajo\/","title":{"rendered":"El papel del Gerente en la reducci\u00f3n de los riesgos psicosociales y el estr\u00e9s en el trabajo."},"content":{"rendered":"
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Los riesgos psicosociales y el estr\u00e9s relacionado con el trabajo pueden ser una carga importante para la productividad de los empleados. Tambi\u00e9n pueden tener un costo humano, da\u00f1ando la salud f\u00edsica y mental de los empleados. Comprender estos conceptos y el papel del gerente en la reducci\u00f3n del da\u00f1o que causan es fundamental para el \u00e9xito comercial y el bienestar de los empleados. En muchos pa\u00edses, tambi\u00e9n es un requisito legal para mantener el lugar de trabajo seguro y saludable.<\/p>\n

\u00bfQu\u00e9 son los riesgos psicosociales?<\/strong><\/h2>\n

Los riesgos psicosociales son los factores del ambiente laboral que contribuyen a generar niveles insalubres e improductivos de estr\u00e9s en los empleados, es decir, estr\u00e9s que puede provocar ausentismo, “presente\u00edsmo” (cuando los empleados est\u00e1n en el trabajo, pero no est\u00e1n completamente comprometidos), errores, trabajo de mala calidad, agotamiento y rotaci\u00f3n del personal.
\nEstos son algunos ejemplos de factores de riesgo psicosocial en el trabajo:<\/p>\n

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  • Demanda excesiva: Cargas de trabajo altas y poco realistas, expectativas de responder y contribuir fuera del horario laboral, asignaciones de trabajo desafiantes sin preparaci\u00f3n o capacitaci\u00f3n adecuadas.<\/li>\n
  • Falta de control: Poca autonom\u00eda o participaci\u00f3n en la forma en que se realiza el trabajo, supervisi\u00f3n cercana innecesaria, falta de participaci\u00f3n en las decisiones que afectan el trabajo del empleado, horarios de turnos impredecibles y cambiantes.<\/li>\n
  • Conflicto o falta de claridad en las funciones: Demandas laborales contradictorias, falta de claridad en torno a los objetivos o acerca de qui\u00e9n es responsable de las tareas, expectativas laborales que entran en conflicto con los valores personales.<\/li>\n
  • Falta de apoyo de gerentes, supervisores o colegas: Acceso insuficiente a ayuda o colaboraci\u00f3n cuando se enfrentan desaf\u00edos laborales, falta de retroalimentaci\u00f3n constructiva, muy poco aliento y elogios, mala comunicaci\u00f3n de gerentes o supervisores o entre colegas.<\/li>\n
  • Un cambio en la organizaci\u00f3n mal gestionado: Muy poca informaci\u00f3n sobre las razones y los objetivos del cambio en la organizaci\u00f3n y sobre qu\u00e9 esperar durante y como resultado de ese proceso.<\/li>\n
  • Relaciones deficientes u hostiles: Conflictos no resueltos u hostilidad continua entre compa\u00f1eros de trabajo; acoso, discriminaci\u00f3n o intimidaci\u00f3n dentro de la organizaci\u00f3n o por parte de los clientes.<\/li>\n
  • Falta de equidad y respeto: Procedimientos o decisiones que se perciben como injustos o no equitativos, falta de respeto hacia los empleados y las personas en su individualidad.<\/li>\n<\/ul>\n

    Todos estos factores de riesgo psicosocial est\u00e1n dentro de su esfera de influencia como gerente o supervisor. Usted tiene control sobre algunos de ellos. Por lo tanto, puede desempe\u00f1ar un papel importante en la reducci\u00f3n de los riesgos y ayudar a crear un entorno de trabajo m\u00e1s saludable y productivo.<\/p>\n

    Estar atento al estr\u00e9s no es lo mismo que bajar las expectativas.<\/h2>\n

    No es lo mismo el estr\u00e9s derivado del riesgo psicosocial que la presi\u00f3n de las altas expectativas. Con la gu\u00eda direcci\u00f3n adecuada, fundada en relaciones positivas de comunicaci\u00f3n y apoyo, los empleados pueden alcanzar altos niveles de desempe\u00f1o y experimentar una sensaci\u00f3n de presi\u00f3n estimulante, derivada de la satisfacci\u00f3n por haber alcanzado logros extraordinarios, sin el estr\u00e9s debilitante de los aspectos t\u00f3xicos del entorno laboral.<\/p>\n

    El estr\u00e9s tambi\u00e9n puede provenir de problemas fuera del trabajo.<\/h2>\n

    A menudo, los empleados est\u00e1n estresados por problemas que no tienen que ver con el trabajo, como:<\/p>\n

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    • Problemas de pareja<\/li>\n
    • Dificultades financieras<\/li>\n
    • Exigencias de su tiempo para el cuidado de ni\u00f1os, parientes mayores u otros familiares necesitados<\/li>\n<\/ul>\n

      Si bien estos problemas no est\u00e1n relacionados con el trabajo, el estr\u00e9s que causan puede afectar el desempe\u00f1o laboral. Como gerente, puede estar atento a las se\u00f1ales de estr\u00e9s de los empleados y ayudarlos a acceder a servicios de apoyo que los beneficien. Demuestre que se preocupa por la persona, sin traspasar los l\u00edmites profesionales, ni tratar de resolver sus problemas.<\/p>\n

      C\u00f3mo gerente o supervisor puede abordar los riesgos psicosociales y reducir el estr\u00e9s de los empleados<\/h2>\n
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      • Est\u00e9 alerta a las se\u00f1ales de estr\u00e9s en las personas con las que trabaja y que dirige. Estos signos pueden incluir irritabilidad, aislamiento, ansiedad, des\u00e1nimo, fatiga, dificultad para concentrarse, expresar de pensamientos negativos, llegadas tarde, aumento de las ausencias o indicios de consumo de alcohol o drogas.<\/li>\n
      • Pregunte sobre el estr\u00e9s. Si un empleado muestra signos de estr\u00e9s o no se comporta como siempre, preg\u00fantele al respecto. Si es por cuestiones de trabajo, averig\u00fce m\u00e1s. Trate de comprender qu\u00e9 le est\u00e1 causando el estr\u00e9s en el trabajo: puede ser su conducta, la forma en que dirige al equipo o los problemas con los colegas o la organizaci\u00f3n en general. Si el estr\u00e9s del empleado se debe a problemas fuera del trabajo, inf\u00f3rmele sobre los servicios de apoyo disponibles, especialmente sobre el programa de apoyo al empleado.<\/li>\n
      • Pregunte sobre los desaf\u00edos laborales. Dedique tiempo peri\u00f3dicamente para debatir abiertamente con su equipo sobre los desaf\u00edos laborales. Pregunte qu\u00e9 les resulta dif\u00edcil o frustrante en su trabajo y cu\u00e1les son los obst\u00e1culos para que el trabajo sea m\u00e1s eficiente y satisfactorio. Juntos, exploren formas para hacer el trabajo de manera diferente. Busque oportunidades para eliminar tareas de poco valor que ya no tengan sentido.<\/li>\n
      • Preste atenci\u00f3n a las cargas y las expectativas de trabajo. Dise\u00f1e y asigne el trabajo seg\u00fan las capacidades de los empleados. Equilibre las tareas entre los miembros del equipo para evitar sobrecargar a una sola persona. D\u00e9 tiempo suficiente para completar las tareas. Revise las cargas laborales preguntando regularmente a los empleados. Ali\u00e9ntelos a que acudan a usted en busca de orientaci\u00f3n para establecer prioridades cuando est\u00e9n preocupados por cargas excesivas o plazos poco realistas. En momentos de m\u00e1xima sobrecarga o cuando se necesitan plazos ajustados, explique las razones de la presi\u00f3n adicional y anime a los empleados a hablar con usted y como equipo sobre las formas de manejar el desaf\u00edo.<\/li>\n
      • Proporcione capacitaci\u00f3n adecuada. Aseg\u00farese de que los empleados tengan el conocimiento, las habilidades y las herramientas para hacer la tarea. Ofrezca capacitaci\u00f3n o coaching a los nuevos empleados y cuando d\u00e9 asignaciones “exigentes”. Proporcione capacitaci\u00f3n continua para ense\u00f1ar nuevas habilidades y a los empleados ampliar sus capacidades.<\/li>\n
      • Estimule la colaboraci\u00f3n. Propicie un clima de trabajo en equipo y la colaboraci\u00f3n entre los empleados para que se sientan seguros al consultarse entre s\u00ed ante nuevos retos laborales. Recon\u00f3zcalos y recomp\u00e9nselos por trabajar y aprender juntos.<\/li>\n
      • Permita una autonom\u00eda y flexibilidad adecuadas. Asigne tareas con expectativas claras y orientaci\u00f3n adecuada, pero sin controlar c\u00f3mo se realiza el trabajo. Deje que los empleados encuentren sus propias formas de abordar la tarea. Mantenga la mente abierta respecto de d\u00f3nde y cu\u00e1ndo se realiza el trabajo.. Enf\u00f3quese en los resultados y aliente la experimentaci\u00f3n en los m\u00e9todos.<\/li>\n
      • Defina funciones y tareas claramente. Explique y establezca una comunicaci\u00f3n continua con los empleados en relaci\u00f3n a los objetivos de la organizaci\u00f3n y a la forma en que su trabajo sostiene esos objetivos. Al asignar una tarea, explique c\u00f3mo se relaciona con el trabajo de otros integrantes del equipo y de otras partes de la organizaci\u00f3n. Est\u00e9 alerta a las situaciones en las que un empleado reciba instrucciones de m\u00e1s de una persona. Controle con frecuencia para asegurarse de que las prioridades est\u00e9n claras y no entren en conflicto.<\/li>\n
      • Analice las decisiones importantes y los cambios con su equipo. Cuando los empleados tienen voz en las decisiones que afectan su trabajo y entienden las razones de los cambios en la organizaci\u00f3n y el equipo, es m\u00e1s probable que se sientan involucrados emocionalmente en su tarea. Tambi\u00e9n ser\u00e1n m\u00e1s capaces de ofrecer ideas constructivas que mejoran la eficiencia y los resultados del trabajo.<\/li>\n
      • \u00c1brase a las ideas de mejora e innovaci\u00f3n. Busque y acepte ideas de las personas que est\u00e1n bajo su direcci\u00f3n sobre nuevas formas de trabajar y de agregar m\u00e1s valor a los clientes y la organizaci\u00f3n utilizando las capacidades del equipo.<\/li>\n
      • Gestione los conflictos de su equipo. Fomente un di\u00e1logo saludable de los puntos de vista e ideas en conflicto. No permita que los conflictos interpersonales generen encono. Aborde el problema r\u00e1pidamente, alentando a los empleados a resolver sus diferencias, si es posible. Si es necesario, act\u00fae como mediador neutral. Sea claro sobre las conductas que no son aceptables, como el lenguaje insultante o el maltrato verbal o f\u00edsico.<\/li>\n
      • Anime a los miembros del equipo a buscar apoyo cuando lo necesiten. Si un miembro del equipo se enfrente a un problema personal o emocional, an\u00edmelo a buscar ayuda en el programa de apoyo al empleado. Cuando el equipo necesite ayuda con los desaf\u00edos laborales, brinde orientaci\u00f3n y anime a sus integrantes a que se ayuden entre s\u00ed. Env\u00ede el mensaje de que buscar ayuda no es una se\u00f1al de debilidad, sino de coraje y fortaleza.<\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n<\/div>\n
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        Sin embargo, lo que es m\u00e1s importante es que tengan un espacio donde expresarse. Una\u00a0plataforma inteligente y de atenci\u00f3n continua\u00a0garantiza que sus empleados puedan manifestar sus preocupaciones con confianza, lo que promover\u00e1 una verdadera seguridad psicol\u00f3gica y un di\u00e1logo bidireccional entre empleados y m\u00e1nagers. Ese nivel de confianza es b\u00e1sico para una implicaci\u00f3n coherente y continua.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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