{"id":104975,"date":"2023-02-07T15:35:41","date_gmt":"2023-02-07T14:35:41","guid":{"rendered":"https:\/\/www.orgdch.org\/?p=104975"},"modified":"2023-02-20T18:22:30","modified_gmt":"2023-02-20T17:22:30","slug":"como-enfocar-la-gestion-de-talento-humano-en-temas-de-valor-para-el-negocio","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.orgdch.org\/ltm\/como-enfocar-la-gestion-de-talento-humano-en-temas-de-valor-para-el-negocio\/","title":{"rendered":"\u00bfC\u00f3mo enfocar la gesti\u00f3n de talento humano en temas de valor para el negocio?"},"content":{"rendered":"

La situaci\u00f3n actual de la econom\u00eda en Latinoam\u00e9rica, genera una aparente paradoja a los directivos de TH: \u00bfc\u00f3mo asignar estrat\u00e9gicamente recursos e inversiones hoy m\u00e1s limitados?<\/p>\n

Por un lado, y en una tendencia acelerada por la pandemia, obliga la adopci\u00f3n de transformaciones digitales para responder a una mirada m\u00e1s centrada en el cliente y su experiencia. TH debe promover nuevas formas de trabajo (metodolog\u00edas \u00e1giles, trabajo remoto e h\u00edbrido, nuevas formas de contrataci\u00f3n) , dise\u00f1o de estructuras y procesos (Agilismo escalado -SAFe-, Estructuras L\u00edquidas, automatizaci\u00f3n de procesos, etc), estrategias de desarrollo (reskilling, upskilling, mentor\u00eda inversa), e incluso su propia transformaci\u00f3n digital (uso de RPA\u00b4s, people analytics, Inteligencia Artificial),\u00a0 entre muchas otras herramientas que existen y seguir\u00e1n surgiendo y con las que pretenden, en general, contribuir a aumentar la flexibilidad y capacidad de respuesta de la organizaci\u00f3n frente al mercado.<\/p>\n

En segunda instancia, las proyecciones de latinoam\u00e9rica para este a\u00f1o son, en general, de un bajo crecimiento de la econom\u00eda, con tasas de intereses altas y volatilidad en las tasas de cambio. Adicionalmente en los pa\u00edses de la regi\u00f3n se est\u00e1n discutiendo reformas importantes en temas tributarios, pensiones y de trabajo, lo que implicar\u00e1 racionalizar todas las inversiones, incluyendo capital humano. Esta racionalizaci\u00f3n usualmente se centra en b\u00fasqueda de eficiencias o incremento de productividad y las enfoca en ahorros o, en menor medida, nuevos ingresos, pues estos no son tan predecibles como los primeros. Y es all\u00ed donde es \u201cm\u00e1s f\u00e1cil\u201d para las compa\u00f1\u00edas disminuir la inversi\u00f3n en TH, pues es menos evidente su generaci\u00f3n de valor.<\/p>\n

Aunque ha sido casi un mantra en las empresas que el talento es el activo m\u00e1s importante y ha existido una coherencia con esto, desafortunadamente es real que, en momentos como los actuales, TH se ve retado a mostrar su generaci\u00f3n de valor de una manera tan tangible a c\u00f3mo lo hacen otros procesos para que en la racionalizaci\u00f3n de inversiones no sean los m\u00e1s afectados.<\/p>\n

C\u00f3mo habr\u00e1n notado en nuestra frase inicial de una aparente<\/strong> contradicci\u00f3n en los desaf\u00edos, creemos que dicha dualidad no existe si se miran desde un nivel superior, y que TH debe reaccionar a estas dos fuerzas que, por un lado exigen la adopci\u00f3n de nuevas tecnolog\u00edas y formas de trabajo, y por otro exige asegurar la efectividad de estas inversiones en el resultado esperado. En nuestra experiencia las \u00e1reas o procesos de gesti\u00f3n de TH pueden aumentar su efectividad, a partir de tres preguntas fundamentales:<\/p>\n

    \n
  • \u00bfCu\u00e1l es el valor diferencial que la organizaci\u00f3n le entrega a los clientes y grupos de inter\u00e9s claves?<\/li>\n
  • \u00bfD\u00f3nde, c\u00f3mo y qui\u00e9n entrega ese valor diferencial en la organizaci\u00f3n?<\/li>\n
  • \u00bfCu\u00e1les son las posibles maneras de hacer m\u00e1s efectiva la entrega de valor en estos flujos de trabajo?<\/li>\n<\/ul>\n

    Estas preguntas le permiten a TH elegir las acciones y recursos desde sus principales procesos o roles (por ejemplo: Centros de Experticia (COE\u00b4s), Business Partners, Areas de Administraci\u00f3n de Personal, acudiendo a una de las nomenclaturas m\u00e1s generalizadas), en los asuntos m\u00e1s relevantes en la generaci\u00f3n de valor de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

    Para poder responder estas preguntas con claridad, TH necesita entender con certeza las expectativas de los inversionistas, grupos de inter\u00e9s y clientes. Sin esta informaci\u00f3n, la precisi\u00f3n e impacto de las acciones e inversiones no est\u00e1 garantizada. En los \u00faltimos a\u00f1os Dave Ulrich, experto mundial en temas de TH, ha confirmado a trav\u00e9s de sus estudios \u00ady para su propia sorpresa\u00ad que la mejor forma de agregar valor al negocio es construir una organizaci\u00f3n efectiva, y no s\u00f3lo enfocarse en el liderazgo y el talento. En sus palabras: \u201cHR is not about HR\u201d <\/em>argumentando que la mayor contribuci\u00f3n a la organizaci\u00f3n es ayudarle a tener \u00e9xito en el mercado para asegurar la sostenibilidad del lugar de trabajo.<\/p>\n

    Un ejemplo para hacer tangibles las preguntas<\/strong><\/h4>\n

    Esta informaci\u00f3n permite establecer claramente cu\u00e1l es la estrategia del negocio para generar diferenciaci\u00f3n y sostenibilidad, y la secuencia de an\u00e1lisis para definir los focos de actuaci\u00f3n clave desde TH que maximicen su generaci\u00f3n de valor. Miremos, a trav\u00e9s de un ejemplo, c\u00f3mo reconocidos y exitosos negocios de retail han definido estrategias diferentes desde sus particulares entendimiento del mercado y c\u00f3mo generar valor en \u00e9l, y desde all\u00ed su respuesta a las preguntas anteriormente enunciadas.<\/p>\n

    Aunque estos ejemplos muestran empresas que compiten en experiencias digitales y\/o f\u00edsicas, sus focos de trabajo en TH, y por ende sus estrategias, son diferentes pues su entendimiento del valor es diferente. Esto genera una reflexi\u00f3n importante frente a una forma de actuar que encontramos de manera reiterativa en las \u00e1reas de TH y es centrar sus estrategias en tendencias de TH y b\u00fasqueda de mejores pr\u00e1cticas. Esto es v\u00e1lido siempre y cuando se haga con el filtro de c\u00f3mo y d\u00f3nde la compa\u00f1\u00eda genera valor y el aporte de la tendencia o mejor pr\u00e1ctica a dicho valor. Volviendo al ejemplo, tener acceso a las mejores pr\u00e1cticas no beneficia de igual manera a todos, porque sus ventajas competitivas se dan con diferentes elementos de competencia, y las exigencias de sus inversionistas y grupos de inter\u00e9s (que no est\u00e1n expresados en este an\u00e1lisis) enfocan los esfuerzos de TH de manera distinta.<\/p>\n

    Pero para poder encontrar nuevas oportunidades de generaci\u00f3n de valor, TH debe involucrarse en entender la l\u00f3gica de la generaci\u00f3n de caja, costo de capital humano y capex, uso efectivo de las horas en actividades de bajo valor de los cargos, y automatizaci\u00f3n desde una mirada que mezcla el an\u00e1lisis financiero, operaciones, experiencia de cliente y gesti\u00f3n del TH, para identificar soluciones de mejora diferentes a reducir un porcentaje del costo de personal.<\/p>\n

    El gran reto para las \u00e1reas y procesos de TH.<\/strong><\/h4>\n

    Tener claridad diametral en este punto de partida es fundamental para movilizar a la compa\u00f1\u00eda hacia la generaci\u00f3n del valor escogido. \u00bfC\u00f3mo podemos profundizar este entendimiento en nuestras organizaciones?<\/p>\n

    Definitivamente nos exige salir del dominio de nuestro conocimiento y de la zona de confort de las mejores pr\u00e1cticas y entender el negocio, sus clientes y las expectativas de los grupos de inter\u00e9s. En resumen, entender de manera clara y diferencial, c\u00f3mo cada organizaci\u00f3n genera valor de una manera distintiva que le da su ventaja en el mercado.<\/p>\n

    Adoptar un modelo de pensamiento y an\u00e1lisis distinto, nos convierte en expertos de la generaci\u00f3n de valor a partir de la organizaci\u00f3n y el talento. Un avance m\u00e1s concreto en la b\u00fasqueda del aporte estrat\u00e9gico de TH al negocio.<\/p>\n

    Los siguientes son algunos elementos que podr\u00edan ayudarle a lo anterior:<\/p>\n

      \n
    • Entender las expectativas han fijado los accionistas o propietarios sobre el crecimiento de la compa\u00f1\u00eda, rentabilidad, dividendos y situaci\u00f3n financiera: reducci\u00f3n de flujos de caja, aumento de la capitalizaci\u00f3n, crecimiento del ebitda.<\/li>\n
    • Identificar aspectos claves a impactar en los grupos de inter\u00e9s basados en el an\u00e1lisis los informes de reputaci\u00f3n y monitoreo de redes.<\/li>\n
    • Hacer un entendimiento profundo de las brechas de experiencia de cliente en los diferentes negocios y canales.<\/li>\n
    • Acompa\u00f1ar a los equipos responsables de los proyectos o iniciativas de crecimiento del negocio en el futuro (nuevos productos, negocios, canales, medios de pago)<\/li>\n
    • Analizar las oportunidades hay en los flujos de valor claves donde se puede mejorar la productividad o costo v\u00eda automatizaci\u00f3n, nueva distribuci\u00f3n del trabajo, nuevos contratos laborales o sourcing de talento global.<\/li>\n<\/ul>\n

      \u00bfQu\u00e9 hacer, entonces, en TH?<\/strong><\/h4>\n

      Estos an\u00e1lisis constituyen la base de nuestras oportunidades de valor como \u00e1reas o procesos de TH. Tomar un observador de afuera hacia adentro, es decir, desde el cliente, el mercado, los grupos de inter\u00e9s y el valor que esperan de la organizaci\u00f3n hacia la contribuci\u00f3n desde TH a estos, cambia la perspectiva de cu\u00e1les son nuestros objetivos, y nos obligan a organizarnos alrededor de ellos de manera diferente, incluyendo la revisi\u00f3n de nuestras estructuras, procesos, indicadores, modelos, pol\u00edticas e iniciativas para aportar de manera m\u00e1s directa al negocio.<\/p>\n

      No se asusten si lo anterior suena demasiado grande, el filtro del valor y los flujos de valor que m\u00e1s los impactan, nos ayudan a elegir en que procesos poner nuestro mayor \u00e9nfasis, y d\u00f3nde nuestros equipos pueden abordar iniciativas de alto impacto a trav\u00e9s de un trabajo colaborativo, tipo c\u00e9lula, con los l\u00edderes de negocio y \u00e1reas de soporte.<\/p>\n

      En esta fase podemos abordar preguntas internas y acciones en TH , enfocadas en dinamizar la generaci\u00f3n de valor:<\/p>\n

        \n
      • \u00bfCu\u00e1l es la mejor manera de organizarnos para atender estas necesidades? Centralizados, descentralizados, con cu\u00e1ntos Business Partners, que COE\u00b4s desarrollar, alianzas con terceros y proveedores que generan mayor valor en la ejecuci\u00f3n de estos objetivos.<\/li>\n
      • \u00bfEn qu\u00e9 pol\u00edticas, procesos o decisiones podemos influir a trav\u00e9s de la inclusi\u00f3n de tecnolog\u00eda, nuevas formas de trabajo o asignaci\u00f3n de nuevos modelos de gobierno? Atracci\u00f3n, retenci\u00f3n, productividad operacional, compromiso y experiencia de empleado, upskilling, reskilling, liderazgo, entre otros.<\/li>\n
      • \u00bfCu\u00e1les son los conocimientos que c\u00f3mo equipo de TH tenemos que desarrollar o complementar para entregar estos resultados?<\/li>\n
      • \u00bfC\u00f3mo podemos tener una mejor medici\u00f3n del impacto de nuestro trabajo y el retorno de la inversi\u00f3n? Aumento en el NPS, productividad operacional, rotaci\u00f3n, tiempos de contrataci\u00f3n, etc.<\/li>\n
      • \u00bf C\u00f3mo acompa\u00f1amos a las \u00e1reas core o de soporte para asegurar la transformaci\u00f3n?<\/li>\n
      • Y, ahora s\u00ed, \u00bfqu\u00e9 tendencias o mejores pr\u00e1cticas encajan en mis prioridades para entregar valor desde TH?<\/li>\n<\/ul>\n

        En TRI hemos resumido todo lo anteriormente expresado en un modelo de pensamiento que permita ver<\/strong> claramente, no solo a las \u00e1reas y procesos de TH sino a todas las personas claves en la organizaci\u00f3n, la conexi\u00f3n entre valor y talento, y desde all\u00ed actuar de manera focalizada y con mayor impacto verificable. Por eso lo hemos llamado VEO!. Permite a TH tener mayor impacto e influencia en el negocio, poniendo la atenci\u00f3n y el desarrollo de herramientas y capacidades en asuntos cr\u00edticos y sostenibles.<\/p>\n

        Esta nueva mirada a nuestro trabajo, permite justificar inversiones en momentos de optimizaci\u00f3n de costos, y define una estrategia de TH \u00fanico para nuestra organizaci\u00f3n, alej\u00e1ndonos de la tendencia al mejoramiento y las mejores pr\u00e1cticas impuestas por el mercado de consultores y soluciones de tecnolog\u00eda.<\/p>\n

        Nos permite encontrar un filtro y un foco de trabajo diferencial que hemos llamado Din\u00e1mica Organizacional<\/strong> : enfocarnos en aumentar la efectividad y velocidad a la cual la organizaci\u00f3n y el talento generan valor y sostenibilidad al negocio<\/em>.<\/p>\n

        En las siguientes entregas haremos un an\u00e1lisis de c\u00f3mo esta mirada de talento humano cambia tambi\u00e9n la manera en que desarrollamos pr\u00e1cticas como cultura, gesti\u00f3n del talento y sucesi\u00f3n, dise\u00f1o organizacional, desempe\u00f1o y compensaci\u00f3n, atracci\u00f3n y onboarding y estrategias de desarrollo en liderazgo y equipos.<\/p>\n

        Esta nueva manera de ver nuestro trabajo nos revela caminos diferenciales para la generaci\u00f3n de valor, aumentando el aporte estrat\u00e9gico de TH a la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

        <\/div>\n<\/div>
        <\/div>

        Aunque estos ejemplos muestran empresas que compiten en experiencias digitales y\/o f\u00edsicas, sus focos de trabajo en TH, y por ende sus estrategias, son diferentes pues su entendimiento del valor es diferente. Esto genera una reflexi\u00f3n importante frente a una forma de actuar que encontramos de manera reiterativa en las \u00e1reas de TH y es centrar sus estrategias en tendencias de TH y b\u00fasqueda de mejores pr\u00e1cticas. Esto es v\u00e1lido siempre y cuando se haga con el filtro de c\u00f3mo y d\u00f3nde la compa\u00f1\u00eda genera valor y el aporte de la tendencia o mejor pr\u00e1ctica a dicho valor. Volviendo al ejemplo, tener acceso a las mejores pr\u00e1cticas no beneficia de igual manera a todos, porque sus ventajas competitivas se dan con diferentes elementos de competencia, y las exigencias de sus inversionistas y grupos de inter\u00e9s (que no est\u00e1n expresados en este an\u00e1lisis) enfocan los esfuerzos de TH de manera distinta.<\/p>\n

        Pero para poder encontrar nuevas oportunidades de generaci\u00f3n de valor, TH debe involucrarse en entender la l\u00f3gica de la generaci\u00f3n de caja, costo de capital humano y capex, uso efectivo de las horas en actividades de bajo valor de los cargos, y automatizaci\u00f3n desde una mirada que mezcla el an\u00e1lisis financiero, operaciones, experiencia de cliente y gesti\u00f3n del TH, para identificar soluciones de mejora diferentes a reducir un porcentaje del costo de personal.<\/p>\n

        El gran reto para las \u00e1reas y procesos de TH.<\/strong><\/h4>\n

        Tener claridad diametral en este punto de partida es fundamental para movilizar a la compa\u00f1\u00eda hacia la generaci\u00f3n del valor escogido. \u00bfC\u00f3mo podemos profundizar este entendimiento en nuestras organizaciones?<\/p>\n

        Definitivamente nos exige salir del dominio de nuestro conocimiento y de la zona de confort de las mejores pr\u00e1cticas y entender el negocio, sus clientes y las expectativas de los grupos de inter\u00e9s. En resumen, entender de manera clara y diferencial, c\u00f3mo cada organizaci\u00f3n genera valor de una manera distintiva que le da su ventaja en el mercado.<\/p>\n

        Adoptar un modelo de pensamiento y an\u00e1lisis distinto, nos convierte en expertos de la generaci\u00f3n de valor a partir de la organizaci\u00f3n y el talento. Un avance m\u00e1s concreto en la b\u00fasqueda del aporte estrat\u00e9gico de TH al negocio.<\/p>\n

        Los siguientes son algunos elementos que podr\u00edan ayudarle a lo anterior:<\/p>\n

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        • Entender las expectativas han fijado los accionistas o propietarios sobre el crecimiento de la compa\u00f1\u00eda, rentabilidad, dividendos y situaci\u00f3n financiera: reducci\u00f3n de flujos de caja, aumento de la capitalizaci\u00f3n, crecimiento del ebitda.<\/li>\n
        • Identificar aspectos claves a impactar en los grupos de inter\u00e9s basados en el an\u00e1lisis los informes de reputaci\u00f3n y monitoreo de redes.<\/li>\n
        • Hacer un entendimiento profundo de las brechas de experiencia de cliente en los diferentes negocios y canales.<\/li>\n
        • Acompa\u00f1ar a los equipos responsables de los proyectos o iniciativas de crecimiento del negocio en el futuro (nuevos productos, negocios, canales, medios de pago)<\/li>\n
        • Analizar las oportunidades hay en los flujos de valor claves donde se puede mejorar la productividad o costo v\u00eda automatizaci\u00f3n, nueva distribuci\u00f3n del trabajo, nuevos contratos laborales o sourcing de talento global.<\/li>\n<\/ul>\n

          \u00bfQu\u00e9 hacer, entonces, en TH?<\/strong><\/h4>\n

          Estos an\u00e1lisis constituyen la base de nuestras oportunidades de valor como \u00e1reas o procesos de TH. Tomar un observador de afuera hacia adentro, es decir, desde el cliente, el mercado, los grupos de inter\u00e9s y el valor que esperan de la organizaci\u00f3n hacia la contribuci\u00f3n desde TH a estos, cambia la perspectiva de cu\u00e1les son nuestros objetivos, y nos obligan a organizarnos alrededor de ellos de manera diferente, incluyendo la revisi\u00f3n de nuestras estructuras, procesos, indicadores, modelos, pol\u00edticas e iniciativas para aportar de manera m\u00e1s directa al negocio.<\/p>\n

          No se asusten si lo anterior suena demasiado grande, el filtro del valor y los flujos de valor que m\u00e1s los impactan, nos ayudan a elegir en que procesos poner nuestro mayor \u00e9nfasis, y d\u00f3nde nuestros equipos pueden abordar iniciativas de alto impacto a trav\u00e9s de un trabajo colaborativo, tipo c\u00e9lula, con los l\u00edderes de negocio y \u00e1reas de soporte.<\/p>\n

          En esta fase podemos abordar preguntas internas y acciones en TH , enfocadas en dinamizar la generaci\u00f3n de valor:<\/p>\n

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          • \u00bfCu\u00e1l es la mejor manera de organizarnos para atender estas necesidades? Centralizados, descentralizados, con cu\u00e1ntos Business Partners, que COE\u00b4s desarrollar, alianzas con terceros y proveedores que generan mayor valor en la ejecuci\u00f3n de estos objetivos.<\/li>\n
          • \u00bfEn qu\u00e9 pol\u00edticas, procesos o decisiones podemos influir a trav\u00e9s de la inclusi\u00f3n de tecnolog\u00eda, nuevas formas de trabajo o asignaci\u00f3n de nuevos modelos de gobierno? Atracci\u00f3n, retenci\u00f3n, productividad operacional, compromiso y experiencia de empleado, upskilling, reskilling, liderazgo, entre otros.<\/li>\n
          • \u00bfCu\u00e1les son los conocimientos que c\u00f3mo equipo de TH tenemos que desarrollar o complementar para entregar estos resultados?<\/li>\n
          • \u00bfC\u00f3mo podemos tener una mejor medici\u00f3n del impacto de nuestro trabajo y el retorno de la inversi\u00f3n? Aumento en el NPS, productividad operacional, rotaci\u00f3n, tiempos de contrataci\u00f3n, etc.<\/li>\n
          • \u00bf C\u00f3mo acompa\u00f1amos a las \u00e1reas core o de soporte para asegurar la transformaci\u00f3n?<\/li>\n
          • Y, ahora s\u00ed, \u00bfqu\u00e9 tendencias o mejores pr\u00e1cticas encajan en mis prioridades para entregar valor desde TH?<\/li>\n<\/ul>\n

            En TRI hemos resumido todo lo anteriormente expresado en un modelo de pensamiento que permita ver<\/strong> claramente, no solo a las \u00e1reas y procesos de TH sino a todas las personas claves en la organizaci\u00f3n, la conexi\u00f3n entre valor y talento, y desde all\u00ed actuar de manera focalizada y con mayor impacto verificable. Por eso lo hemos llamado VEO!. Permite a TH tener mayor impacto e influencia en el negocio, poniendo la atenci\u00f3n y el desarrollo de herramientas y capacidades en asuntos cr\u00edticos y sostenibles.<\/p>\n

            Esta nueva mirada a nuestro trabajo, permite justificar inversiones en momentos de optimizaci\u00f3n de costos, y define una estrategia de TH \u00fanico para nuestra organizaci\u00f3n, alej\u00e1ndonos de la tendencia al mejoramiento y las mejores pr\u00e1cticas impuestas por el mercado de consultores y soluciones de tecnolog\u00eda.<\/p>\n

            Nos permite encontrar un filtro y un foco de trabajo diferencial que hemos llamado Din\u00e1mica Organizacional<\/strong> : enfocarnos en aumentar la efectividad y velocidad a la cual la organizaci\u00f3n y el talento generan valor y sostenibilidad al negocio<\/em>.<\/p>\n

            En las siguientes entregas haremos un an\u00e1lisis de c\u00f3mo esta mirada de talento humano cambia tambi\u00e9n la manera en que desarrollamos pr\u00e1cticas como cultura, gesti\u00f3n del talento y sucesi\u00f3n, dise\u00f1o organizacional, desempe\u00f1o y compensaci\u00f3n, atracci\u00f3n y onboarding y estrategias de desarrollo en liderazgo y equipos.<\/p>\n

            Esta nueva manera de ver nuestro trabajo nos revela caminos diferenciales para la generaci\u00f3n de valor, aumentando el aporte estrat\u00e9gico de TH a la organizaci\u00f3n.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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