{"id":72770,"date":"2020-03-09T11:35:13","date_gmt":"2020-03-09T10:35:13","guid":{"rendered":"https:\/\/www.orgdch.org\/iv-barometro-dch-sobre-la-gestion-del-talento-en-espana\/"},"modified":"2020-03-09T11:35:13","modified_gmt":"2020-03-09T10:35:13","slug":"iv-barometro-dch-sobre-la-gestion-del-talento-en-espana","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.orgdch.org\/en\/iv-barometro-dch-sobre-la-gestion-del-talento-en-espana\/","title":{"rendered":"IV Bar\u00f3metro DCH sobre la Gesti\u00f3n del Talento en Espa\u00f1a"},"content":{"rendered":"

La presente investigaci\u00f3n, realizada junto a EAE Business School, se centra en La Gesti\u00f3n del Talento en Espa\u00f1a, que implica el ciclo de vida de un empleado en la organizaci\u00f3n. Los aspectos fundamentales de este ciclo son: Atracci\u00f3n, Desarrollo y Fidelizaci\u00f3n del Talento en todas las \u00e1reas y niveles de la empresa. El principal objetivo es conocer las valoraciones que los directivos de capital humano de las grandes empresas espa\u00f1olas, tienen en torno a cu\u00e1les son los proyectos y tendencias m\u00e1s destacadas este a\u00f1o y en comparaci\u00f3n al 2018 con el objetivo de tener una clara imagen de la Gesti\u00f3n de Personas en Espa\u00f1a y poder ir elaborando un estudio din\u00e1mico de los cambios y transformaciones que se vayan produciendo en torno al objetivo de la presente investigaci\u00f3n.<\/p>\n

Asimismo, en la presente edici\u00f3n se incluye como parte de la encuesta, los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) los cuales son un conjunto de objetivos globales para erradicar la pobreza, proteger el planeta y asegurar la prosperidad para todos como parte de una nueva agenda de desarrollo sostenible; cada objetivo tiene metas espec\u00edficas que deben alcanzarse en los pr\u00f3ximos 15 a\u00f1os.<\/p>\n

El Bar\u00f3metro, nace como consecuencia de la vocaci\u00f3n de DCH – Organizaci\u00f3n Internacional de Directivos de Capital Humano, en ofrecer a la sociedad informaci\u00f3n de valor que permita mejorar la Direcci\u00f3n de Personas en las organizaciones. Es producto de la iniciativa de la Comisi\u00f3n de Investigaci\u00f3n de DCH, para responder a la necesidad de recoger una imagen real de las pr\u00e1cticas de la Direcci\u00f3n de Recursos Humanos, que permita conocer c\u00f3mo es la realidad de Gesti\u00f3n del Talento en las empresas en Espa\u00f1a.<\/p>\n

Como en ediciones anteriores, la investigaci\u00f3n ha contado con la colaboraci\u00f3n de Inserta Empleo.<\/p>\n

Respecto a las dimensiones de la Gesti\u00f3n del Talento, se han analizado las siguientes dimensiones: Atracci\u00f3n<\/b>, \u00bfC\u00f3mo atraemos a los mejores candidatos para los puestos vacantes?, Vinculaci\u00f3n<\/b>, \u00bfC\u00f3mo podemos comprometer a nuestros altos potenciales para que contin\u00faen motivados?, Desarrollo<\/b>, \u00bfC\u00f3mo podemos cambiar el comportamiento para maximizar el compromiso, el desempe\u00f1o y mejorar el rendimiento? y Desvinculaci\u00f3n<\/b>, \u00bfQu\u00e9 podemos hacer para que nuestros ex empleados contin\u00faen siendo embajadores de nuestra organizaci\u00f3n?<\/p>\n

EL CICLO VITAL DEL EMPLEADO<\/h2>\n

Los resultados obtenidos en la dimensi\u00f3n ATRACCI\u00d3N<\/b> han revelado un especial inter\u00e9s por la contrataci\u00f3n de perfiles junior en las empresas, con una disminuci\u00f3n respecto a a\u00f1os anteriores. Sin embargo, la contrataci\u00f3n de perfiles senior ha aumentado, as\u00ed como en la utilizaci\u00f3n de m\u00faltiples fuentes de incorporaci\u00f3n de talento, destacando siempre los Jobsites, Linkedin y Headhunters<\/i>. El nivel de idioma ingl\u00e9s como requisito resalta en cuanto que el nivel B1-B2 es el m\u00e1s solicitado. Asimismo, en Employer Branding<\/i><\/b>, los resultados del 2019 muestran la importancia de potenciar de cara a conseguir que la empresa sea m\u00e1s atractiva para los empleados actuales y futuros, sin embargo, la percepci\u00f3n de las empresas al momento de considerar a sus empleados como embajadores de marca, al hablar bien de la empresa, ha descendido en un 4,38 por ciento.<\/p>\n

En cuanto a los programas de Recolocaci\u00f3n y Adaptaci\u00f3n<\/i><\/b> a la transformaci\u00f3n digital del talento m\u00e1s senior (veteranos y Baby boomers<\/i>), conforme se desprende de la investigaci\u00f3n, las empresas siguen sin incorporarlos dentro de su estrategia de Recursos Humanos. Referente a la Gesti\u00f3n de la Diversidad<\/b> observamos un incremento del 11 por ciento respecto al a\u00f1o anterior, apostando principalmente por pol\u00edticas de gesti\u00f3n de la diversidad de g\u00e9nero, si bien se observa un avance este es a\u00fan muy lento en cuanto que a\u00fan el 40 por ciento de las empresas participantes en la investigaci\u00f3n no han dise\u00f1ado alg\u00fan tipo de Pol\u00edtica de Gesti\u00f3n de la Diversidad.<\/p>\n

Respecto a la dimensi\u00f3n VINCULACI\u00d3N<\/b>, se aprecia la misma tendencia respecto a los resultados del a\u00f1o anterior en los programas On-boarding\/Inmersi\u00f3n<\/i> y las Pol\u00edticas y\/o Estrategias para la Gesti\u00f3n del Compromiso, estos programas son ya una pr\u00e1ctica habitual y com\u00fan en las organizaciones. Por otro lado, la mayor\u00eda de empresas si llevan a cabo pol\u00edticas de Gesti\u00f3n del Compromiso, aunque se ha producido una considerable disminuci\u00f3n del 18% respecto al a\u00f1o anterior. Los sistemas de compensaci\u00f3n representan uno de los puntos cr\u00edticos de dicha gesti\u00f3n, aunque ya se observa que la mayor\u00eda de las \u00e1reas recibe compensaci\u00f3n variable en forma homog\u00e9nea, evidenciando que las empresas cada vez m\u00e1s apuestan por la administraci\u00f3n por objetivos y meritocracia. En este a\u00f1o se ha incorporado una pregunta clave \u00abIndique las pol\u00edticas desarrolladas en relaci\u00f3n con el salario emocional<\/b>\u00bb y para los empleados, es importante el Horario flexible con el 44%, seguido del teletrabajo con un 27%<\/p>\n

Asimismo, respecto a la Gesti\u00f3n de la Experiencia del Empleado<\/b>, que tiene como fin mejorar el rendimiento y compromiso de los mismos, observamos que hay una disminuci\u00f3n de 7% frente al a\u00f1o 2018, por lo que se pronostica que ser\u00e1 esta la tendencia en pr\u00f3ximas investigaciones..<\/p>\n

En relaci\u00f3n a la dimensi\u00f3n DESARROLLO<\/b>, se mantiene el uso de los programas de High Potential<\/i>, en especial para posiciones de Middle Management<\/i> y junior<\/i>. La utilizaci\u00f3n de planes de Carrera Profesional en las empresas, aunque con descenso de (7 por ciento), est\u00e1n vinculados en la mayor\u00eda de las empresas tanto a la Evaluaci\u00f3n de Desempe\u00f1o como al Potencial. La modalidad de formaci\u00f3n online ha tenido una gran relevancia en esta a\u00f1o de 2019 (34%), aumentando en 22% frente a 2018 (12%). Esto evidencia una clara tendencia de que las empresas, cada vez m\u00e1s, en acciones de formaci\u00f3n online.<\/p>\n

Por \u00faltimo, en cuanto a la dimensi\u00f3n DESVINCULACI\u00d3N<\/b>, se ha producido una disminuci\u00f3n de 13% (en relaci\u00f3n a 2018) en la cuantidad de empresas que hacen las entrevistas de salida. En ambos a\u00f1os la mayor\u00eda de personas se van de las organizaciones por falta de oportunidades de crecimiento (un 24,88 por ciento) seguido del salario que con un con 23.92% supone un incremento de 4,21% respecto a 2018.<\/p>\n

De esta manera, los resultados del \u00abBar\u00f3metro DCH de la Gesti\u00f3n del Talento en Espa\u00f1a 2019\u00bb, muestran un mantenimiento y mejora de la tendencia en la transformaci\u00f3n de las herramientas, pol\u00edticas y procedimientos utilizados en el \u00e1mbito de los Recursos Humanos resaltando la importancia del Estilo de Liderazgo m\u00e1s colaborativo y transparente y Gesti\u00f3n en cada una de las dimensiones.<\/p>\n

ATRACCI\u00d3N<\/h3>\n

\u00abAs\u00ed como el ignorante est\u00e1 muerto antes de morir, el hombre de Talento vive aun despu\u00e9s de muerto\u00bb dice Publio Siro. No todas las personas con Talento dejan huella indeleble en la historia, sin embargo, para dejar huella tener Talento es una condici\u00f3n necesaria. Todos los seres humanos tenemos un Talento \u00fanico esperando a ser descubierto y desplegado. Las empresas est\u00e1n integradas por personas, y es en el interior de ellas donde germinan los cambios positivos que derivan en \u00e9xitos empresariales. (F\u00e9lix Tour\u00e1n, 2016). No obstante, es necesario encontrar el Talento y por ese motivo los departamentos de recursos humanos focalizan parte de su gesti\u00f3n en este \u00e1mbito. Esta dimensi\u00f3n incluye:<\/p>\n

Reclutamiento y Selecci\u00f3n:<\/b> El Reclutamiento se define como el proceso de atraer personas con el perfil adecuado, en n\u00famero suficiente y con las actitudes y aptitudes demandadas y estimularlos para que soliciten empleo en la organizaci\u00f3n. En ese sentido, el Reclutamiento se refiere al proceso que ocurre entre la decisi\u00f3n de solicitar una posici\u00f3n y encontrar la persona que cumple el perfil y re\u00fane las condiciones para entrar en la compa\u00f1\u00eda. En cuanto a Selecci\u00f3n, se refiere al proceso de elegir entre los candidatos que cumplen el perfil. (C\u00e1mara, 2013).<\/p>\n

Programa de J\u00f3venes Talentos:<\/b> Son programas que tienen por objetivo atraer y gestionar el Talento para desarrollar personas en l\u00ednea con los valores de las empresas que lo impulsan, con el objetivo de lograr alinear, desde el inicio del v\u00ednculo laboral, los pilares b\u00e1sicos de la filosof\u00eda empresarial actual, como son: la pasi\u00f3n, el compromiso y la capacidad constante de aprendizaje. Este tipo de programas, pretenden incorporar de forma e caz a un grupo de personas con mucho potencial con el objetivo de favorecer su posterior desarrollo tras superar con \u00e9xito el proceso de selecci\u00f3n. Es decir, es una herramienta de identificaci\u00f3n, formaci\u00f3n y acceso de Talento joven a las compa\u00f1\u00edas. (Llorente & Cuenca, 2016).<\/p>\n

Employer Branding:<\/b> Es una pr\u00e1ctica a trav\u00e9s de la cual las organizaciones pretenden conseguir una imagen de empresa que capte la atenci\u00f3n y atracci\u00f3n del mejor Talento disponible en el mercado, de cara a mejorar el posicionamiento de la empresa, la productividad y su rentabilidad. Es decir, es la estrategia que busca apoyar la construcci\u00f3n de una Marca para que sea reconocida como buen empleador, tanto para los empleados actuales como para los futuros Talentos (Amago, 2015).<\/p>\n

Gesti\u00f3n de la Diversidad:<\/b> Es la estrategia integral basada en la creaci\u00f3n de una poblaci\u00f3n laboral de perfiles diversos en la organizaci\u00f3n. Se entiende por Diversidad los perfiles que diferencian a las personas y que tienen un impacto en el comportamiento grupal. Hay diversidades visibles y no visibles que deben gestionarse para potenciar su contribuci\u00f3n y reducir los conflictos (Instituto Europeo para la Gesti\u00f3n de la Diversidad, 2016).<\/p>\n

VINCULACION<\/h3>\n

Despu\u00e9s de atraer al mejor Talento para la organizaci\u00f3n, el siguiente paso son los procesos de Vinculaci\u00f3n. La dimensi\u00f3n de Vinculaci\u00f3n consiste en motivar y comprometer al empleado con la organizaci\u00f3n; facilitando que \u00e9ste se identifique con los objetivos y la cultura de la misma. Tiene como prop\u00f3sito desarrollar acciones y proyectos de beneficio mutuo para una adaptaci\u00f3n favorable del empleado a la empresa. Es el proceso por el que el empleado se familiariza con la cultura de la empresa y las responsabilidades de su puesto. Esta dimensi\u00f3n incluye:<\/p>\n

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  • Programas On-boarding<\/i>\/Inmersi\u00f3n:<\/b> Se refieren a las acciones mediante las cuales el nuevo empleado adquiere los conocimientos, habilidades y competencias necesarias para un efectivo ingreso a la organizaci\u00f3n; permitiendo que sea consciente de su rol en la empresa desde un inicio (Ch\u00e1vez, 2016).<\/li>\n
  • Gesti\u00f3n del Compromiso:<\/b> Es la estrategia que proporciona a los empleados las mejores condiciones para hacer bien su trabajo y trae como consecuencia que estos se sientan identificados con las metas de la organizaci\u00f3n y motivados a contribuir con su \u00e9xito (Engage for Success, 2016). Se considera clave la participaci\u00f3n de los l\u00edderes en la Gesti\u00f3n del Compromiso del empleado (Pe\u00f1alver, 2016).<\/li>\n
  • Sistemas de Compensaci\u00f3n:<\/b> La compensaci\u00f3n es la totalidad del salario que se proporciona a los empleados a cambio de sus servicios, teniendo como prop\u00f3sito la atracci\u00f3n, retenci\u00f3n y la motivaci\u00f3n de los mismos (Mondy & Noe, 2005). Es importante tener en cuenta que los criterios b\u00e1sicos de la pol\u00edtica de compensaci\u00f3n son: la equidad, competitividad y el desempe\u00f1o. En Espa\u00f1a, las empresas suelen alinear las pol\u00edticas de compensaci\u00f3n con la estrategia de la organizaci\u00f3n (Informe Cranet Esade, 2016).<\/li>\n
  • Gesti\u00f3n de la Experiencia del Empleado:<\/b> Consiste en identificar las vivencias del empleado, conocer sus deseos y necesidades. Al analizar la Experiencia del Empleado es importante tener en cuenta dos aspectos: el empleado en su relaci\u00f3n con la empresa (incorporaci\u00f3n en la empresa, evaluaci\u00f3n del desempe\u00f1o y promociones) y el empleado en su vida personal (qu\u00e9 momentos de su vida personal impactan el \u00e1mbito profesional) (Revilla, 2015).<\/li>\n<\/ul>\n

    DESARROLLO<\/h3>\n

    A partir de la vinculaci\u00f3n generada con el empleado, la siguiente dimensi\u00f3n que se aborda dentro del ciclo de vida de la persona, es lo que se denomina Desarrollo Profesional. Por desarrollo dentro de una organizaci\u00f3n se entiende la capacidad de adquirir mayores niveles competenciales as\u00ed como m\u00e1s responsabilidad y autonom\u00eda. Sin duda, ello redundar\u00e1 en las posibilidades de progresi\u00f3n profesional a futuro de la persona (Antonio Pe\u00f1alver, 2014). Esta dimensi\u00f3n incluye:<\/p>\n

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    • Programas de High Potential<\/i>:<\/b> Son aquellos que sirven para contribuir al desarrollo de empleados de alto potencial, considerados como aquellos que son \u00e1giles para aprender, con valores y con posibilidad de ascender de puesto en el corto plazo (HR Focus, 2015).<\/li>\n
    • Formaci\u00f3n:<\/b> La formaci\u00f3n es el desarrollo de capacidades nuevas con el objetivo de mejorar los conocimientos, las actitudes y aptitudes de las personas (Chiavenato, 1988).<\/li>\n
    • Plan de Carrera:<\/b> Un Plan de Carrera se define como una secuencia de actividades que ofrecen continuidad, orden y significado a la trayectoria profesional. Los Planes de Carrera son un medio para ayudar al empleado a impulsar su carrera seg\u00fan sus habilidades, y establecer una ruta espec\u00edfica de Desarrollo Profesional para el futuro cercano (Ahmed y Kaushik, 2015). Algunas organizaciones, debido a la gran estandarizaci\u00f3n de sus puestos y a la rotaci\u00f3n voluntaria o forzosa existente (\u00abup or out\u00bb), plantean la Carrera Profesional como un proceso en el que es necesario ir saltando diferentes obst\u00e1culos para seguir progresando a lo largo del tiempo.<\/li>\n
    • Gesti\u00f3n del Desempe\u00f1o:<\/b> \u00abLa gesti\u00f3n estrat\u00e9gica del desempe\u00f1o establece una conexi\u00f3n entre la estrategia y la cultura de una organizaci\u00f3n y su capacidad para gestionar el desempe\u00f1o de los empleados para conseguir un mayor impacto en los resultados de negocio.\u00bb (Hay group, 2010) Como define Antonio Pe\u00f1alver, en su art\u00edculo de Gesti\u00f3n del Desempe\u00f1o y Desarrollo Profesional, la Gesti\u00f3n del Desempe\u00f1o es \u00abmucho m\u00e1s que una simple revisi\u00f3n anual del rendimiento de cada empleado. Permite identificar en el empleado sus fuerzas (fortalezas) y debilidades (\u00e1reas de desarrollo) en su desempe\u00f1o para ayudarles a ser m\u00e1s e caces y lo que es m\u00e1s importante, para crecer profesionalmente. Supone trabajar m\u00e1s con la vista puesta en el futuro desde lo que se ha conseguido en el pasado\u00bb.<\/li>\n
    • Liderazgo:<\/b> El Liderazgo es la capacidad que se tiene para conducir a un grupo con la finalidad de alcanzar un objetivo que conlleve al bien com\u00fan. La influencia interpersonal ejercida en una situaci\u00f3n, dirigida a trav\u00e9s del proceso de comunicaci\u00f3n humana, a la consecuci\u00f3n de uno o diversos objetivos espec\u00edficos (Chiavenato, 1988).<\/li>\n<\/ul>\n

      DESVINCULACI\u00d3N<\/h3>\n

      La vida profesional del empleado en una organizaci\u00f3n culmina con el proceso de Desvinculaci\u00f3n, que es la \u00faltima dimensi\u00f3n de la investigaci\u00f3n \u00abBar\u00f3metro DCH – La Gesti\u00f3n del Talento en Espa\u00f1a 2019\u00bb. Se entiende como Desvinculaci\u00f3n al proceso mediante el cual la persona se separa de la organizaci\u00f3n. Es importante ejecutar este proceso teniendo en cuenta la estrategia del negocio, la cultura, y el mercado laboral (Jim\u00e9nez, Arce, Marcos, S\u00e1nchez, 2013).<\/p>\n<\/div>

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      CONCLUSIONES:<\/h2>\n<\/div>
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      ATRACCI\u00d3N<\/h2>\n

      La dimensi\u00f3n de Atracci\u00f3n incluye \u00e1reas como el Reclutamiento y Selecci\u00f3n, Programa de J\u00f3venes Talentos, Employer Branding<\/i> y Gesti\u00f3n de la Diversidad en el \u00e1rea de atracci\u00f3n del talento. Poco m\u00e1s de un tercio de las empresas encuestadas (37,9 por ciento), en la actividad de Reclutamiento y Selecci\u00f3n, se ha centrado en la contrataci\u00f3n de perfiles junior, una reducci\u00f3n bastante notable con respecto al a\u00f1o anterior de un 8,1% que se ha visto compensada por el incremento de casi un 10% en la contrataci\u00f3n de perfiles senior (28,8%), por lo que se deduce que en el 2019 las empresas apostaron por incrementar y\/o mantener su plantilla en los diferentes niveles jer\u00e1rquicos.<\/p>\n<\/div>

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      Al analizar el porcentaje de contrataciones por departamento sigue destacando la contrataci\u00f3n en el departamento de Operaciones (18% por ciento), aunque presenta una disminuci\u00f3n del 5,76% respecto a 2018 mientras que Tecnolog\u00eda crece un 4,5% hasta el 17%. Respecto a las fuentes de reclutamiento m\u00e1s utilizadas, estas var\u00edan seg\u00fan el tipo de perfil, junior, Middle Management<\/i> y Top: Job sites<\/i>(43,5%), Linkedin (36,5%) y Headhunters<\/i> (51%to). Y las compa\u00f1\u00edas afirman que requieren un nivel alto de ingl\u00e9s C1-C2 en un 26,1 por ciento, un nivel medio B1-B2 en un 47,2 por ciento, un nivel bajo A1-A2 en un 11,1 por ciento y no lo consideran imprescindible en el 15,6 por ciento de los encuestados. Los resultados de la investigaci\u00f3n evidencian que la tendencia ha tenido cambios en cuanto a las preferencias del nivel de idioma con relaci\u00f3n al a\u00f1o 2018, con diferencias significativas.<\/p>\n<\/div>

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      Siguiendo con la dimensi\u00f3n de Atracci\u00f3n, referido al Programa de J\u00f3venes Talentos, destacamos que un 54 por ciento han manifestado que \u00abS\u00ed\u00bb cuentan con Programas de Incorporaci\u00f3n de Talento junior en la empresa, que supone un descenso del 6% respecto al a\u00f1o anterior. Por lo que se ve, las empresas han dejado de incorporar talento junior o no cuenta con el programa. Respecto al porcentaje de empresas que cuentan con programas de recolocaci\u00f3n o adaptaci\u00f3n a la transformaci\u00f3n digital del talento m\u00e1s senior s\u00f3lo cuentan con un programa de este tipo un 24% de las compa\u00f1\u00edas, un porcentaje muy bajo aunque en crecimiento respecto al a\u00f1o anterior.<\/p>\n

      El tercer tema, de la primera dimensi\u00f3n de Atracci\u00f3n, es el Employer Branding<\/i><\/b>. Los resultados destacan que la Pol\u00edtica de Flexibilidad y Contribuci\u00f3n con un 14%, seguida por Carrera Profesional 13% son los aspectos que las empresas consideran que las hacen m\u00e1s atrayentes. Por otro lado, en referencia a las acciones que realiza la empresa como estrategia de \u00abMarca empleador\u00bb lo hacen a trav\u00e9s de Redes Sociales (28 por ciento) y Responsabilidad Social Corporativa (25 por ciento). A ello se suma que el 65 por ciento de encuestados considera que los empleados de su compa\u00f1\u00eda podr\u00edan hablar bien de la empresa y ser Embajadores de la Marca. En este apartado, cabe destacar ha disminuido en un 20% la categor\u00eda de empleados que podr\u00edan hablar bien de la empresa en el grado de \u00abMucho\u00bb y ha aumentado en un 14% el de empleados que \u00abNada\u00bb.<\/p>\n<\/div>

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      En el cuarto y \u00faltimo tema de la dimensi\u00f3n de Atracci\u00f3n, se ha analizado la Gesti\u00f3n de la Diversidad en el \u00e1rea de atracci\u00f3n del talento. Un 40 por ciento de las empresas encuestadas no ha dise\u00f1ado ning\u00fan tipo de pol\u00edtica de Gesti\u00f3n de la Diversidad, lo cual se traduce en una mejora de 11,11 por ciento respecto al a\u00f1o 2018. En este sentido, si bien se observa mejoras, las empresas a\u00fan tienen el reto de incorporar la diversidad de g\u00e9nero, de edad y cultural en todos los procesos y pol\u00edticas de Recursos Humanos.<\/p>\n

      VINCULACI\u00d3N<\/h2>\n

      En la dimensi\u00f3n de Vinculaci\u00f3n, la investigaci\u00f3n analiza c\u00f3mo podemos comprometer al Talento a trav\u00e9s de las siguientes \u00e1reas: Programas de Onboarding<\/i>\/Inmersi\u00f3n<\/b>, Gesti\u00f3n del Compromiso, Sistemas de Compensaci\u00f3n y por \u00faltimo, la Gesti\u00f3n de la Experiencia del Empleado. Respecto a los Programas de Onboarding<\/i>\/Inmersi\u00f3n destacamos que una gran parte de las empresas (92 por ciento) s\u00ed cuenta con estos programas y suelen ser realizados durante la primera semana de trabajo (50 por ciento), dato que var\u00eda sustancialmente con respecto al a\u00f1o pasado donde el mayor porcentaje se realizaba a lo largo del primer mes donde se ha reducido en un 17%. En el segundo tema, Gesti\u00f3n del Compromiso,<\/b> la mayor\u00eda de las empresas s\u00ed lleva a cabo pol\u00edticas y\/o estrategias para la gesti\u00f3n del compromiso y fidelizaci\u00f3n de los empleados (55 por ciento) un cambio significativo respecto 2018 con una disminuci\u00f3n del 18%. Adem\u00e1s, dentro de los aspectos clave en la gesti\u00f3n del talento relacionada con el compromiso destacan: Carrera Profesional (17 por ciento), las pol\u00edticas de Flexibilidad y conciliaci\u00f3n (16 por ciento) y Estilo de liderazgo (14 por ciento), se observa que se mantiene la misma tendencia del a\u00f1o 2018.<\/p>\n

      Los Sistemas de Compensaci\u00f3n<\/b> representan uno de los aspectos cr\u00edticos en la Gesti\u00f3n del Compromiso de los empleados, y por ese motivo, todas las empresas encuestadas cuentan con Retribuci\u00f3n Variable en las \u00e1reas de Direcci\u00f3n General, Marketing\/Comercial y Recursos Humanos. En este sentido se observan variaciones considerables respecto a 2018 en las \u00e1reas de Direcci\u00f3n General con un 19,73%, el \u00e1rea Comercial con 17,74% con un descenso de 2,74% y en el \u00e1rea de operaciones y log\u00edsticas se puede ver un descenso de 3,58% y el resto de \u00e1reas presentan variaciones en menor proporci\u00f3n.<\/p>\n<\/div>

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      En el cuarto tema, Gesti\u00f3n de la Experiencia del Empleado<\/b>, se observa que el 54 por ciento de las empresas participantes en la investigaci\u00f3n no ha dise\u00f1ado una pol\u00edtica o estrategia de la experiencia de empleado, sin embargo, se ha observado un incremento de 7 por ciento respecto al a\u00f1o 2018, ya que el 46 por ciento de empresas s\u00ed cuenta con ellas. La investigaci\u00f3n concluye que en la dimensi\u00f3n de Vinculaci\u00f3n la mayor\u00eda de las empresas participantes en la investigaci\u00f3n no han dise\u00f1ado una pol\u00edtica o estrategia de Gesti\u00f3n de la Experiencia de Empleado, aunque se observa una mejora del 5%, el reto est\u00e1 presente para todas las empresas, y podemos observar que el 10% no respondi\u00f3.<\/p>\n

      DESARROLLO<\/h2>\n

      En la dimensi\u00f3n de Desarrollo la investigaci\u00f3n estudia c\u00f3mo podemos acompa\u00f1ar el proceso de desarrollo y mejora continua de competencias y habilidades de los empleados para maximizar el compromiso, el desempe\u00f1o y mejorar su rendimiento. Para ello se han analizado los siguientes temas: c\u00f3mo se identifica el Talento, la Carrera profesional, la Formaci\u00f3n, la Gesti\u00f3n del Desempe\u00f1o y el Estilo de Liderazgo. Las empresas encuestadas s\u00ed cuentan con programas espec\u00edficos para la identificaci\u00f3n del Talento (61 por ciento), siendo el perfil \u00abMiddle Management<\/i>\u00bb quien tiene mayor participaci\u00f3n con un 42 por ciento, seguido del perfil \u00abJunior\u00bb con un 31 por ciento.<\/p>\n

      En cuanto a los Planes de Carrera<\/b>, se ha producido una disminuci\u00f3n de un 7,2% en la cantidad de empresas que cuentan con este tipo de planes. En 2019 la cifra se sit\u00faa en un 54,8, sigue resaltando la apuesta de las empresas por unificar os procesos de Desempe\u00f1o y Potencial en un solo proceso para potenciar la eficacia de los Planes de Carera, por ello observamos que la categor\u00eda \u00abAmbas\u00bb refleja un resultado de 74,83 por ciento.<\/p>\n

      La Formaci\u00f3n<\/b> se consolida como un \u00e1rea clave para los departamentos de Recursos Humanos, el 36,5 por ciento de las empresas encuestadas han realizado Formaci\u00f3n en un rango del 75 por ciento al 100 por ciento de los empleados en el \u00faltimo a\u00f1o. Este dato ha disminuido en un 3,44% con respecto al a\u00f1o 2018. Cabe destacar, tambi\u00e9n, que un 16,50% (1,57% en 2018) de las empresas no ha realizado ning\u00fan tipo de formaci\u00f3n. Las empresas siguen realizando en su mayor\u00eda Formaci\u00f3n Presencial con un 38,76 por ciento, seguido de la formaci\u00f3n \u00abBlended<\/i>\u00bb semipresencial con un 26,97 por ciento. Ambos datos muy mermados con respecto a 2018 con una rebaja del 22,46% y el 16,03% respectivamente.<\/p>\n<\/div>

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      Respecto a Gesti\u00f3n de Desempe\u00f1o<\/b>, se observa un aumento de las empresas que no llevan a cabo ninguna gesti\u00f3n a este respecto pasando del 3 al 6,6%. En cuanto al modelo de evaluaci\u00f3n empleado se observa un incremento en las evaluaciones de 180\u00b0 (36,6 por ciento) y 360\u00b0 (23,5 por ciento), lo que representa 3,70 por ciento y 5,5 por ciento m\u00e1s que el a\u00f1o anterior respectivamente.<\/p>\n<\/div>

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      Por \u00faltimo, la dimensi\u00f3n de Desarrollo estudia el Estilo de Liderazgo<\/b>. Se percibe una tendencia al Estilo de Liderazgo Colaborativo (42,07 por ciento en 2019). Los actuales entornos de trabajo exigen un cambio en el estilo de trabajo que tiene que venir liderado por los departamentos de Recursos Humanos. Un Estilo de Liderazgo menos coercitivo, m\u00e1s influyente y cercano, que sea capaz de orquestar la diversidad de los equipos de trabajo en un ambiente colaborativo y digital.<\/p>\n

      DESVINCULACI\u00d3N<\/h2>\n

      La dimensi\u00f3n de Desvinculaci\u00f3n, es una de las menos estudiadas en la mayor\u00eda de los informes de Gesti\u00f3n del Talento y es clave para saber qu\u00e9 podemos hacer para que nuestros ex empleados contin\u00faen siendo embajadores de nuestra Marca. Si hemos visto que la mayor\u00eda de las empresas encuestadas apuestan por desarrollar pol\u00edticas de atracci\u00f3n de Talento y desarrollo de su marca en las Redes Sociales, es igual de importante desarrollar pol\u00edticas y estrategias que fidelicen a las personas que han pasado por las mismas.<\/p>\n

      La mayor\u00eda de empresas (el 78 por ciento en 2019, disminuyendo un 13,5 por ciento respecto al 2018) realizan entrevistas de salida pero no mantienen contacto con los trabajadores una vez desvinculados (48,85 por ciento). Por otro lado, resalta el incremento de comunicaciones a trav\u00e9s de Redes Sociales (19,82 por ciento) y de Newsletter<\/i> (13,36 por ciento).<\/p>\n

      La mayor\u00eda de personas se retiran de las organizaciones, como demuestra el estudio, por falta de oportunidades de crecimiento (un 24,88 por ciento), porque el salario no es acorde con sus funciones (23,92 por ciento) as\u00ed como por la relaci\u00f3n con su jefe directo (13,16 por ciento).<\/p>\n<\/div>

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      OBJETIVOS Y ALCANCE DEL ESTUDIO<\/b><\/p>\n

      Objetivo general:<\/b>Conocer las valoraciones que los miembros de DCH – Organizaci\u00f3n Internacional de Directivos de Capital Humano, tienen en torno a cu\u00e1les son los proyectos y tendencias m\u00e1s destacadas en la Gesti\u00f3n de Talento en todas las \u00e1reas de los Recursos Humanos, con el objetivo de tener una imagen real de la Gesti\u00f3n de Personas en Espa\u00f1a.<\/p>\n

      Objetivos espec\u00edficos:<\/b><\/p>\n

        \n
      • Medir el ciclo del Talento en Espa\u00f1a.<\/li>\n
      • Generar un Bar\u00f3metro de Gesti\u00f3n del Talento en Espa\u00f1a.<\/li>\n
      • Obtener una publicaci\u00f3n anual global y 4 publicaciones anuales espec\u00edficas de cada ciclo.<\/li>\n<\/ul>\n

        Muestra:<\/b> Esta investigaci\u00f3n ha desarrollado un cuestionario dirigido a la totalidad de los asociados de DCH. Se recibieron 199 respuestas.<\/p>\n

        EQUIPO DE INVESTIGACION<\/b><\/p>\n

        Direcci\u00f3n de la investigaci\u00f3n:<\/b> Pilar Llacer (Investigador principal), Juan Carlos P\u00e9rez Espinosa y Ra\u00fal Bravo.<\/p>\n

        Partners Investigadores:<\/b> EAE Business School.<\/p>\n

        Colaboradores:<\/b> Inserta Empleo.<\/p>\n

        Equipo de Investigaci\u00f3n:<\/b> El equipo investigador se cre\u00f3 a partir de la promoci\u00f3n de abril 2018-2019 del M\u00e1ster en Direcci\u00f3n de Recursos Humanos de EAE Business School.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"","protected":false},"author":1,"featured_media":20250,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[2561],"tags":[6048,5273,6049,3176,6050,4846,6051,4236,6052],"class_list":["post-72770","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-contenidos-tecnicos-en","tag-atraccion-en","tag-desarrollo-en","tag-desvinculacion-en","tag-diversidad-en","tag-employer-branding-en","tag-reclutamiento-en","tag-seleccion-en","tag-talento-2-en","tag-vinculacion-en"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.orgdch.org\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/72770","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.orgdch.org\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.orgdch.org\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.orgdch.org\/en\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.orgdch.org\/en\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=72770"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.orgdch.org\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/72770\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.orgdch.org\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media\/20250"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.orgdch.org\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=72770"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.orgdch.org\/en\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=72770"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.orgdch.org\/en\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=72770"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}